Хотите узнать что думают о развитии HR-бренда в периоды кризиса успешные HR-директора?
Как «достучаться» до сотрудника и что необходимо изменить руководителю в своем мышлении, дыбы успешно пережить тяжелую годину?
Интересно? Тогда — читайте статью, подготовленную сотрудниками проекта «HR-бренд года» — «Кризис как источник новых возможностей развития и продвижения HR-бренда»
Ольга Фонина, руководитель отдела рекрутинга ГК «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ».
Татьяна Алешина, руководитель отдела PR и рекламы ГК «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ».
Слово «кризис» с недавнего времени перестало пугать и навевать негативные мысли. Закон «выживает сильнейший» должен заставить компании пересмотреть свое отношение к кризису и попытаться относиться к нему как к явлению временному, трудному, но дающему новые возможности. То есть сейчас для бизнеса наступил новый этап, некий переломный момент в развитии, который может привести как к краху, так и к успеху, завоеванию новых рынков, укреплению или приобретению позитивного положительного имиджа как бренда самой компании (или товаров/услуг, ею производимых), так и бренда работодателя — HR-бренда.
Хотелось бы акцентировать внимание на таком явлении как неотделимость HR-бренда от бренда самой компании. Все знают о четырех столпах маркетинга — «4 P»:
- product,
- price,
- place,
- promotion,
но нередко забывают об HR-составляющей, которой необходимо уделять не менее пристальное внимание. Люди (персонал компании) являются носителями такой же информации, как и маркетинговые инструменты продвижения. Выходя из компании, они несут на рынок ценности, идеологию, пропагандируемую или существующую в компании; уносят с собой шлейф эмоций, к сожалению, далеко не всегда позитивных. Соответственно, HR-бренд может оказаться с сильно «подмоченной» репутацией, если руководство компании не занимается вопросами работы с персоналом, а внутренние «болезни» компании могут стать всеобщим достоянием, что никак не способствует развитию положительного образа компании на рынке.
Привлекательность компании для соискателей, поддержание лояльности среди уже работающих сотрудников и правильное расставание с сокращаемыми работниками — одна из основных задач политики развития компании. Поэтому все сотрудники всегда должны чувствовать то, что они нужны компании; все работники должны быть информированы о сложностях, которые переживает в данный момент компания. Руководство в эти непростые времена должно быть всегда доступно и открыто, не оставляя поводов для недомолвок, слухов и т. п. Рассказывая своим сотрудникам о текущей ситуации, о планах ближайших и долгосрочных, вы оказываете тем самым моральную поддержку рабочему коллективу.
Проводя «выходное» интервью, необходимо пообщаться с бывшим сотрудником так, чтобы в его сознании не осталось никаких отрицательных впечатлений и эмоций от компании.
В момент кризиса актуальным становится вопрос эффективной работы HR и PR-служб. Нередко именно эти службы первыми попадают под удар сокращений. Поэтому воспользовавшись данной ситуацией важно пересмотреть функционал данных подразделений, сместить акценты в их работе. Тем более что бюджеты на рекламные (или PR) кампании, а также на развитие персонала в условиях кризиса оказались сильно урезанными.
Для развития и поддержания позитивного как бренда самой компании, так и HR-бренда эти службы должны работать в тесной единой связке. Задача PR — пользуясь своими каналами создавать на рынке позитивный образ компании-работодателя. В свою очередь HR-департамент должен освящать работу внешнего PR, рассказывая сотрудникам о том, что делает компания на рынке, о ее достижениях и т. п. В ход идут все информационные каналы:
- корпоративный сайт,
- корпоративные СМИ,
- доска информации,
- рассылка новостей по внутренней почте,
- собрания и пр.
Осведомленность сотрудников в том, что происходит в компании, оказывает положительное воздействие на сознание персонала.
Кризис существенно изменил подход к управлению человеческими ресурсами. Раньше основная ставка в компании делалась на увеличение объемов продаж и количественные показатели, и, соответственно, под эти мероприятия необходимы были трудовые ресурсы, которые в момент кризиса остались не у дел. Отсюда — массовые сокращения людей, урезание компенсационных пакетов и пр. Поэтому сейчас у работодателей появляется хорошая возможность повысить эффективность работы персонала, используя различные методы:
- перегруппировку функциональных обязанностей,
- большее делегирование полномочий и повышений ответственности топ-менеджеров,
- привлечение новых специалистов с рынка, но качественно иного уровня.
Хотелось бы отметить, что кризис заставил всколыхнуться не только компании, но и самих людей. Для последних появилась возможность дополнительного обучения, постановке для себя более высоких профессиональных и карьерных высот в условиях жесткой конкуренции.
Пессимисты могут сказать, что кризис — это не время для развития HR-бренда. Это не так. Кризис может стать как причиной формирования отрицательного образа компании как работодателя, так и, наоборот, воспользовавшись ситуацией, можно сформировать мнение на рынке о компании как о работодателе, которая уделяет большое внимание человеческому фактору, работе с персоналом.
Наталья Матрехина, и. о. заместителя генерального директора по персоналу компании «Неопринт»:
Я полностью согласна с мнением нашего генерального директора Д. С. Скорчеллетти, что кризис — это явление глобальное, это стихия, как, например, тайфун или цунами. Как противостоять таким стихиям? — да никак! Ведь не станешь же упираться руками в волну или пинать ветер.
Кризис, стагнация, этапы взлета и падения — это просто окружающие условия функционирования компании. При этом HR-бренд каждой компании никуда не исчезает, не уходит «в отпуск», мы продолжаем быть работодателем для своих сотрудников и потенциальным работодателем — для соискателей. До тех пор, пока существует компания, HR-бренд существует в любых экономических условиях. Можно не заниматься своим имиджем на кадровом рынке, но тогда он сложится стихийно, неосознанно, и в этом случае на него будет очень трудно повлиять. Сплетни и слухи уволившихся сотрудников будут сильнее любых попыток удержать персонал и набирать новый. В борьбе за квалифицированного опытного специалиста выигрывает тот, кто просчитывает свои действия на несколько шагов вперед, то есть целенаправленно управляет процессом создания и поддержания имиджа компании.
Да, экономика стала экономной, деньги «подорожали». Пора учиться работать в новых условиях! Развивать и продвигать HR-бренд уже по-другому. Простые и дорогие HR-решения в виде общего корпоратива в Финляндии, ДМС в престижных клиниках города для сотрудников, их родственников и ближайших друзей — сегодня непозволительная роскошь. Наступило время для менее затратных, а, соответственно, более креативных вещей. Каких? Все зависит от культуры компании и самих сотрудников. Теперь сотрудники, привыкнув к неформальному общению с коллегами за годы финансового благополучия, могут сами придумать бюджетные варианты корпоративных мероприятий. Главное — их подтолкнуть, а направление они уже выберут сами. Я уверена, что в диалоге с сотрудниками работодатель может создать и укрепить HR-бренд компании, который будет уже не только «головной болью» служб HR и PR, а совместным творчеством команды единомышленников.
Вера Игнаткина, консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach, исполнительный директор Клуба СУПЕР:
Известно, что любые трудности, сложности, неприятности показывают истинное лицо людей. Финансовый кризис, к сожалению, не стал исключением. С одной стороны, очень многие компании позиционировали себя как «привлекательные работодатели», борясь за первые места в соответствующих рейтингах и премиях, «пиаря» себя как компании с высокой корпоративной культурой пр., а с другой — вели себя по отношению к своим же сотрудникам, не то что «привлекательно», а больше «по-скотски» даже. Как грибы после дождя осенью и зимой в СМИ и на специализированных форумах появлялись публикации о том, насколько изощренными стали способы увольнения персонала. Речь о предупреждениях за два месяца и компенсациях во многих компаниях даже идти не могла. Трудовые договора расторгали «по собственному желанию» под страхом записи в трудовую книжку «о профнепригодности» работника (то есть несоответствия занимаемой должности).
В сентябре 2008 года добровольцами был создан портал www.sokratili.ru, на котором и по сей день ведется хроника сокращений и других неблагоприятных для работников мероприятий, будь то перевод на неполную рабочую неделю, отправка в отпуск за свой счет, сокращение зарплат и т. п., причем речь там идет не об организациях, типа ИЧП «Вася Пупкин», а о тех самых «брендовых» компаниях, которые именуют себя в прессе «привлекательным работодателем».
Уволенные «некрасиво» работники рано или поздно устроятся на новую работу, а вот что делать тем самым «привлекательным работодателям», попавшим в эту и другие летописи событий? Как быть с «сарафанным радио», эффект от которого намного сильнее и ярче, чем от зафиксированных событий? К сожалению, «ЧТО ДЕЛАТЬ?» надо было думать не после совершения определенных поступков, а ДО! Конечно, когда основная цель в кризис — спасти бизнес, о красивых поступках по отношению к персоналу, контрагентам, партнерам, провайдерам и т. п. думать очень трудно, но необходимо. Ведь эти люди — основа успеха в бизнесе, а в трудные времена — вдвойне. Поэтому кризис надо (и главное можно) использовать себе во благо, а не во зло. На мой взгляд, есть три постулата, которые необходимо соблюдать всегда, а в экономически нестабильные времена тем более. Кстати, они относятся не только к персоналу, но и ко всем участникам бизнес-процессов.
Первый постулат таков — вести себя честно, даже не смотря на то, что правда часто нелицеприятна. Умение признавать свои ошибки, смело смотреть неприятностям «в лицо» и говорить о них, как ни странно, будет играть в плюс компании. Главное — КАК об этом говорить. В этом случае важна харизма лидера (то есть руководителя компании и других лиц, принимающих решения).
Второй постулат — политика компании должна быть открытой (или прозрачной). В сложные времена нужно намного чаще, чем раньше, доводить до сведения работников, что происходит в компании, на рынке труда в целом, в отрасли, с конкурентами; что компания делает для преодоления этих трудностей, что планирует делать в ближайшем будущем. Неизвестность — это один из сильнейших стрессов, ничто так не дезорганизирует сотрудников и не снижает производительность труда.
И третий постулат — слова руководства обязательно должны подтверждаться действиями. К примеру, если в связи с падением объемов продаж компания снижает бонусную составляющую заработка менеджеров по продажам, то необходимо продемонстрировать конкретные цифры, на основании которых было принято подобное решение. А затем попытаться объяснить, что это сделано только на ближайшие три месяца или до тех пор, пока не вернутся такие-то объемы продаж, и самое главное — когда этот день наступит, сделать именно так, как было обещано.
Соблюдение этих простых постулатов будет играть в плюс работодателю, а значит позитивно работать на его HR-бренд, ведь в условиях кризиса для работников важнее быть уверенным в завтрашнем дне, нежели читать о «привлекательности» работодателя в своде корпоративных правил компании, когда на самом деле все обстоит совсем не так.
Марина Шалолашвили, директор департамента по развитию человеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ»:
Уникальностью своего HR-бренда хвастаются лишь единицы работодателей. Странно, учитывая то, что каждая компания неповторима благодаря
- особой истории развития;
- собственного успеха и успеха своих сотрудников;
- сложившимся традициям взаимодействия с персоналом, партнерами, клиентами и акционерами, выгодно выделяющими ее, как работодателя, среди прочих;
- шлейфу мифов, который тянется за ней из года в год, являясь отчасти лишь плодом «коллективного творчества», а отчасти — действительностью;
- даже умение менеджмента поддерживать или опровергать эти мифы — тоже уникальная способность каждой компании.
И все же, только единицы компаний обладают реальной ценностью. Такой дефицит обусловлен двумя основными трудностями:
- неумением делать «обложку»;
- нежеланием подробно рассмотреть составляющие такого сложного продукта, как бренд, а ведь очень опасно недооценить возможные потери из-за отсутствия понимания всех составляющих бренд элементов.
Именно умение понять свои возможности, порой создавая или просто актуализируя их в достойном свете для двух абсолютно разных аудиторий (внешней и внутренней), проводит четкую грань между двумя категориями компаний.
Одни занимаются одновременным построением внешнего и внутреннего HR-брендов, достигая на этом поприще различной степени успеха. Другие же, напротив, даже имея определенные предпосылки в виде уникальных способностей и сложившихся традиций, не занимаются разработкой и грамотным позиционированием HR-бренда своей компании. Однако при отсутствии выстроенного бренда альтернативные издержки или, проще говоря, потери (например, сумма доходов, которую компании из категории no-HR-name недополучили) в разы превосходят требуемые вложения — время либо деньги. Не зря на Западе уже вовсю эксплуатируется идея о том, что brand-name, подкрепленный HR-брендом, вполне способен компенсировать сотрудникам невысокое материальное вознаграждение за их труд (до 15% ниже рыночного!). И, запустив сейчас процесс «обновления», можно многое выиграть для будущего своей компании, когда рецессия сменится ростом.
Две принципиальные составляющие HR-бренда:
- измеримое в денежном эквиваленте вложение (своего рода, «тяжелая артиллерия» менеджмента);
- работа в области более «тонких технологий» в формате цивилизованного диалога между работодателем и работником.
На деле постоянное удовлетворении потребностей двух различных целевых аудиторий (внешних соискателей и внутреннего наемного персонала) — это очень сложная задача. До начала финансового кризиса в игру вступала по большей части «тяжелая артиллерия» в виде N-ного объема денежных средств (на заработные платы сотрудникам, социальные гарантии, фитнес, компенсацию расходов на мобильную связь, проезд и питание, внешнее и внутреннее обучение, увеличение размера бонусных и премиальных выплат, запуск собственных бизнес-проектов для талантливых сотрудников или зарубежные командировки, ссуды или даже программы жилищного кредитования). Оставалось лишь грамотно декларировать о всех прелестях работы в данной компании внешнему и внутреннему окружению. По большому счету в период роста экономики лишь немногие компании серьезно работали над второй возможностью построения и укрепления HR-бренда, довольствуясь имеющимися средствами.
Юлия Александровна Сахарова, генеральный директор ООО «Управляющая Компания ИМПЕРИЯ КАДРОВ»:
Стагнация же, как новая экономическая ситуация, поставила всех в практически равные условия — и лидеров, и «новичков». Вспоминаются любимые слова Уоренна Баффита, знатока ценности компаний: «Время прилива закончилось, и отлив покажет, кто купался голышом…». Персоналом всегда нужно было заниматься искренне, а сегодня тем более становится нецелесообразным «откупаться» от его реальных потребностей деньгами. У большинства их попросту нет, поэтому в распоряжении компаний обязаны появиться иные «тонкие технологии». Ведь в любые времена остается то, что сотрудник «покупает» иррациональной частью своего мозга — отношение менеджмента компании к своим бывшим, нынешним и будущим работникам:
Грамотно выстроенная система менеджмента (например, институт наставничества, политика открытых дверей и т. п.); благоприятная атмосфера в компании для реализации талантов «ключевого персонала», а для всех сотрудников — равные возможности и поощрение по лучшим результатам, в том числе карьерные возможности и перспективы в 2х разных плоскостях на выбор: «экспертном» либо «менеджерском».
Следование таким ценностям, как Справедливость и Благодарность; взаимопомощь и, наконец, идейный дух команды, объединяющий всех под крышей «одного дома».
Многогранное и целевое выстраивание коммуникаций с внешним миром, в первую очередь, с высвобожденным персоналом, и нанимаемыми для ротации соискателями; а также учреждение особых традиций: поощрения за рекомендации, публичность работников в профессиональных сообществах, установление «принципа одного окна» во всем, что касается внешней деятельности компании и для обработки входящих запросов.
Есть ли компании, где команда менеджеров не способна этого сделать? Или, может быть, руководство просто не считает это нужным? Можно ли из десятков понятных любому человеку ценностей сосредоточиться всего лишь на 2—3х главенствующих и выстроить вокруг этих ценностей процессы и системы для закрепления основ бренда? Да!
Итак, если вы внедрили новую оптимизационную финансовую политику в кризис, из этого вовсе не следует невозможность обеспечить работникам комфортные условия работы в их «истинном», а не физическом значении. В период рецессии есть возможность постараться упомянутые выше потери компаний «no-HR-name» сократить. Да, но для этого нужно потрудиться. А кто сказал, что задача доказать ваше «уважительное» отношение к создателям ценности вашего продукта будет простой?
Другой вопрос, насколько глубоко и искренне ваше понимание, что работники — это создатели ценности вашего продукта? И второй важный вопрос, на котором акцентируюсь, — осознали ли вы судьбоносность времени, когда мерилом уважительного отношения в связке «работодатель — работник» перестали быть исключительно деньги?
Имея долгосрочную стратегию, четкую корректирующую программу выхода из рецессии, желание делиться со своими сотрудниками планами и целями, проявляя последовательность и непреклонность в создании им «обновленного комфорта» для труда в контексте нынешнего периода, вы добиваетесь от них сопричастности и взаимопонимания. И как итог — ваша рабочая команда готова вместе с вами перетерпеть трудное для компании время, так как все видят старания менеджмента по выходу из кризиса (и, прежде всего, старания по строительству уважительных отношений «работодатель — работник»). Экономия как источник новых возможностей развития и продвижения HR-бренда вашей компании? Да!
Оксана Буторина, управляющий директор Pride Consulting Group:
Работа с репутацией компании как работодателя становится одним из действенных инструментов развития бизнеса в период экономического спада. Бизнес делают люди, и чем привлекательнее для успешных менеджеров будет компания, тем больше вероятность сформировать и удержать у себя коллектив амбициозных профессионалов, стремящихся к успеху и способных повести к успеху компанию, несмотря на все экономические потрясения.
Однако, как можно видеть, сам концепт «хороший работодатель» претерпел некоторые изменения. Кризис скорректировал как возможности работодателей, так и уровень ожиданий работников и соискателей, сделав малозатратные инструменты построения HR-бренда максимально эффективными.
Реальная финансовая составляющая компенсации за труд и расширенный компенсационный пакет в виде ДМС, курсов английского, фитнеса, обедов, корпоративного транспорта и пр. ушли на второй план, эти опции сегодня применяются избирательно и взвешенно, да и специалистов больше привлекает и удерживает стабильность компании в период экономического спада.
Приоритетными в использовании становятся инструменты, не требующие серьезных финансовых вложений, но предполагающие активное прямое взаимодействие с сотрудниками. На первый план выходят разработка и реализация программ профессионального и карьерного роста, адаптации и наставничества. Программы лояльности основываются в большей степени на повышении эффективности внутренних коммуникаций, открытости руководства, в целом открытом стиле управления. Оптимизация затрат на формирование HR-бренда происходит за счет активной работы с корпоративной культурой и выстраивания отношений в коллективе. Сотрудниками больше начинает цениться возможность реализовывать интересные и сложные задачи, проявляя свои лучшие деловые и личные качества.
На данный момент вложения в HR-бренд становятся более выгодными, чем стоит воспользоваться новичкам, которые, учитывая ситуацию, могут сделать серьезный шаг вперед в построении HR-бренда своих компаний.
Фотографии с церемонии награждения «HR-Бренд — 2008»
Источник — сайт премии«HR-Брендгода»
