Если раньше во многих компаниях работа с персоналом строилась по принципу «увольняем и находим других», то сейчас собственники и топ-менеджеры задумываются об укреплении HR-бренда компании. Как оценить бренд работодателя, знает Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, Институт экономики, управления и права.

В настоящее время российские компании усиленно продолжают поиск путей повышения эффективности систем управления персоналом. И это вполне обоснованно. Постепенно до сознания собственников и топ-менеджмента компаний доходит важность управления данным ключевым ресурсом. Внедряются и совершенствуются системы мотивации, подбора, оценки, развития и т. д.

Сравнительно недавно в HR-практику вошел и такой новый для нас термин как HR-брендинг, стала появляться литература на эту тему, анализироваться конкретные результаты применения на практике. В то же время вопрос «Что такое HR-брендинг?» остается для многих практических HR-специалистов открытым. Более того, как и все новое, HR-брендинг проходит в настоящее время этап осмысления: нужен/не нужен. Все еще звучат мнения некоторых HR-практиков о том, что HR-брендинг — это искусственная, никому не нужная выдумка, притянутая за уши и надуманная структура. Дескать, необходимо только отлаживать стандартные HR-процессы, и все будет хорошо.

 Оставив данное «оригинальное» и глубокомысленное мнение на суд истории, скажу лишь, что факты уже в настоящее время говорят об успешности и эффективности внедрения HR-брендинга. Понимая при этом под HR-брендингом процесс усиления HR-бренда компании. В данной статье я хочу продемонстрировать на практических и несколько оригинальных примерах возможность применения моделей оценки HR-брендинга в компании.

Итак, для общего понимания, что такое HR-брендинг предлагается следующая модель, представленная на рис. 1. Согласно данной модели отладка стандартных HR-процессов — необходимое, но не достаточное условие для создания эффективной системы управления персоналом. В данной модели заложено понимание того, что завершающим, результирующим этапом отладки HR-систем служит как раз осознанное формирование HR-бренда. При этом отмечу, что стихийно сформированный HR-бренд и так есть у каждой компании.

Еще одна важная деталь, которую необходимо отметить, — наличие внутренней и внешней составляющей HR-бренда. Внутреннюю составляющую формируют HR-процессы, их эффективность и результативность, внешнюю — информация на рынке труда о компании.

В целом предлагаю следующее определение HR-брендинга. HR-брендинг — комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Как было отмечено ранее, у любой компании есть HR-бренд, но другой вопрос — какой он. Все дело в том, что на рынке труда ваша компания уже каким-то образом воспринимается. Как хороший, плохой, нейтральный, злой, добрый, справедливый, агрессивный и т. д. работодатель. Ассоциации могут быть разными. Однако в большинстве случаев в организациях, где HR-брендинг осуществляется стихийно, без осознанного управления данные ассоциации чаще негативные или нейтральные. Хотя бывают и исключения.

Рис. 1. HR-брендинг как процесс

Рис. 2. Матрица состояния HR-брендинга
Путь I — наиболее оптимальный; путь II — компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Итак, первоначальную диагностику того, как обстоят дела с развитием HR-бренда, предлагаю проводить по приведенной на рис. 2 модели. Тут мы видим 4 квадранта, которые образованы осями:
   — по горизонтали — сила HR-бренда;
   — по вертикали — отлаженность процессов в компании.

Измерять данные показатели можно стандартно с помощью экспертных бесед, опросов персонала, анкетирования и т. п. В большинстве случаев для первоначальной диагностики хватает и экспертных мнений ключевых работников компании. По крайней мере, это позволяет понять, куда мы попадаем и что делать дальше.

Поясню эту модель. Квадрант А. Если мы попадаем в этот квадрант, то у нас хорошо отлаженные процессы в компании (в том числе и HR), но слабый HR-бренд (скорее всего это потому, что им никто не занимался). В таком случае у нас, вероятнее всего, стабильный и работоспособный кадровый состав с высокой эффективностью труда. Однако за счет своей стабильности он, скорее всего, не обладает такими качествами, как гибкость и иновационность. Если появляются вакансии, то мы не можем привлечь лучших. Просто лучшие не знают о нашей компании и с опаской к нам относятся. Если все же мы захотим привлечь лучших по интересующим нас направлениям, то, возможно, нам придется переплачивать данному специалисту, чтобы компенсировать его риск перехода в неизвестную компанию.

Квадрант В. Хорошо отлаженные процессы сочетаются с сильным HR-брендом. Это тот идеал компании, к которому необходимо стремиться. При этом мы привлекаем и удерживаем лучших, у нас стабильный и высокоэффективный кадровый состав. У нас нет проблем с набором персонала, лояльностью и эффективностью его труда.

Квадрант С. Слабый HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В этом случае, очевидно, у нас высокая текучесть кадров, низкая эффективность труда, мы не можем ни привлечь, ни удержать квалифицированный персонал. Это самый проблемный квадрант, из которого необходимо срочно выбираться. В таком положении компания несет существенные убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности и эффективности труда.

И последний квадрант D. Сильный HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В такой ситуации компания несет убытки, связанные с развитием внешнего HR-бренда. У нас высокая текучесть персонала, мы усиливаем внешний HR-бренд, привлекаем персонал, но удержать его не можем. У нас низкая эффективность труда, убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности персонала.

Понимание того, где мы находимся, дает нам понимание того, как нам необходимо выбираться из сложившейся ситуации. На рис. 2 показан путь I — наиболее оптимальный: сначала отлаживаем внутренние процессы, в том числе и HR, потом усиливаем внешний HR-бренд. Часто компании идут по пути II, при этом компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Рассмотрим следующую модель, представленную на рис. 3: ассоциативную сеть внешнего HR-бренда компании. Что это нам дает? Это дает понимание, какие ассоциации вызывает наш внешний HR-бренд. Далее мы должны состыковать эти ассоциации с тем, как мы хотим себя позиционировать на рынке труда, разработать и реализовать мероприятия по приведению их в соответствие. При этом исходной информацией могут выступать те же результаты опросов, анкетирования и т. д. или, как это приведено в нашем примере из анализа ключевых слов гимна компании. После выделения ключевых слов (см. табл. 1) они группируются и переносятся на соответствующую модель (рис. 3). Затем следует анализ, формирование основных слов, с которыми ассоциируется компания (в центре модели выделены, см. рис. 3) и разработка плана мероприятий по усилению внешнего HR-бренда.

* Красным цветом выделены характеристики, мешающие формированию позитивного внешнего HR-бренда, синим — способствующие.

Рис. 3. Ассоциативная сеть внешнего HR-бренда (по материалам гимна «Норильского никеля»)
Красным цветом выделены характеристики, мешающие формированию позитивного внешнего HR-бренда, синим — способствующие.

Далее необходимо перейти к оценке степени развития внутреннего HR-бренда. Для этого предлагаю использовать модель, представленную в таблице 2. В данной модели вверху выделяются сквозные HR-процессы и их характеристики. Например, стиль руководства, уровень корпоративной культуры, степень профессионализма и др. Внизу — основные HR-процессы и их характеристики. Например: поиск, оценка, подбор, адаптация, развитие, увольнение. Далее исходя из деятельности вашей компании выделяются ключевые слова или ключевые образы, характеризующие внутренние HR-процессы и в целом HR-бренд. Красным цветом выделены характеристики, мешающие формированию позитивного HR-бренда, синим — способствующие. Понимание этого, а также сопоставление с результатами анализа внешнего HR-бренда дает нам возможность для разработки и реализации соответствующих мероприятий по усилению HR-бренда.

Продемонстрируем применение данной модели на шуточном, но очень показательном примере — на основе мультипликационного фильма про Чебурашку и Крокодила Гену. Рассмотрим эпизод, когда герои решили построить дом для тех, у кого нет друзей. Кто не помнит этот мультфильм, рекомендую посмотреть! И желательно не просто так, а с бумагой и ручкой в руках, выделяя ключевые слова и ключевые образы, характеризующие систему управления персоналом в этой условной компании. (Если, уважаемый читатель, у вас получилось что-то принципиально другое, чем у меня, то напишите мне об этом, и мы с удовольствием это обсудим.)

Предложенные модели оценки эффективности HR-брендинга позволяют достаточно быстро и без существенных трудозатрат провести диагностику состояния и разработать план мероприятий по усилению HR-бренда. Конечно, приведенные примеры шуточные, однако стоит отметить, что в каждой шутке есть только доля шутки. На самом деле в рассмотренных примерах именно так, как звучит гимн компании, так и воспринимается компания теми людьми, которые с ней не знакомы, но услышали это музыкальное произведение. Иногда вроде шуточные слова дают почву для глубоких убеждений. Пример с анализом внутреннего HR-бренда, основанный на шуточном 10-минутном мультипликационном фильме, выявляет большинство проблем и особенностей функционирования компаний.

Источник http://www.hrm.ua

(Visited 23 times, 1 visits today)