Условиями (предпосылками) эффективной коммуникации выступают:
• высокая социальная компетентность руководителей и сотрудников (они должны хотеть «понимать и слышать» друг друга);
• наличие у менеджеров знаний конфликтологии, убеждения и аргументации, умения слушать, навыков использования методов построения внутрифирменных коммуникаций;
• нейтральные или позитивные отношения между участниками коммуникаций (взаимное уважение и приятие, признание авторитета, доверие к источнику информации, готовность пойти на компромисс).
Основные правила эффективных коммуникаций.
1. Наличие ясной и понятной всем участникам делового общения цели коммуникации.
В частной школе перед началом учебного года должно было пройти совещание. Хотя всем сотрудникам разослали извещения о времени и месте его проведения, программа мероприятия не была заранее объявлена. Более того, в ходе индивидуальных встреч с педагогами руководитель, обсуждая с ними актуальные, но достаточно узкие вопросы, обещала, что обязательно выдвинет эти проблемы на рассмотрение в рамках собрания. В назначенный час на совещание явились 20 учителей, каждый из которых готовился услышать то, что волнует именно его. Каково же было их удивление, когда речь пошла не о ранее обсуждавшихся с директором вопросах, а о внедрении новой методологической схемы в рамках международного сотрудничества. В итоге, большая часть аудитории не смогла активно участвовать в разговоре, поскольку собравшиеся просто-напросто не были знакомы с проблемой. Руководитель осталась крайне недовольной результатами совещания, а ведь эффективность мероприятия могла быть намного выше, если бы все участники заранее знали цель, с которой оно проводится.
2. Метод (средства) коммуникации должны соответствовать поставленной цели.
Директор магазина одежды решил провести корпоративное мероприятие — празднование Нового года. В наступающем году компанию ждала реорганизация, в результате которой: некоторым сотрудникам, возможно, придется перепрофилироваться, у части персонала возрастет объем работы, а кому-то, наоборот, будет предложено перейти на неполный рабочий день. Директор рассчитывал, что совместная вечеринка позволит в неформальной обстановке подготовить коллектив к переменам, и они будут восприняты сотрудниками более благосклонно. Вечер открыл 30-минутный доклад руководителя, посвященный итогам прошедшего года, возникшим сложностям и примерному описанию перспектив компании. В результате настроение людей было испорчено, и даже последующее награждение лучших работников года не смогло создать атмосферы праздника. Люди отсидели положенное время, и при первой же возможности разошлись по домам. Директор был расстроен и впоследствии высказывал мнение, что «корпоративы» — это лишь бесполезная трата средств организации. Его ошибка заключалась в том, что выбранный им метод коммуникации был неадекватен поставленной цели.
3. Между всеми участниками коммуникации должно быть достигнуто согласие в понимании терминологии, трактовке ключевых понятий. Следование этому правилу дает гарантию того, что все будут общаться «на одном языке».
Главный бухгалтер подал менеджеру по подбору персонала заявку на вакансию, где указал «коммуникабельность» необходимой компетенцией для кандидата. Учитывая, что понятие коммуникабельности может включать самые разные составляющие (умение доступно передавать информацию, налаживать контакт в новом коллективе и т. п.), менеджер решил уточнить у руководителя, в каких ситуациях новому сотруднику придется проявлять коммуникабельность. Оказалось, что кандидату на данную вакансию предстоит регулярно запрашивать у руководителей документы по контрактам, которые те должны предоставлять своевременно. Таким образом, коммуникабельность трансформировалась в требовательность и умение настоять на своем.
Подобные ситуации нередко возникают и в других сферах деятельности организаций, особенно в тех компаниях, где принята своя внутренняя терминология. В связи с этим следует отдать должное предприятиям с формализованным документооборотом, где в первых разделах большинства локальных нормативных актов определяется понятийный аппарат, расшифровываются все используемые аббревиатуры. Это не только гарантирует единое понимание дефиниций сотрудниками, но также помогает новичкам быстро и эффективно включаться в систему коммуникаций организации.
4. Необходимо создать условия для получения всеми участниками коммуникации обратной связи. Это помогает понять, насколько правильно была усвоена информация ее получателем.
В страховую компанию пришел новый менеджер по персоналу. Приступив к работе, в целях диагностики состояния корпоративной культуры и социально-психологического климата в коллективе, а также для определения возможных зон конфликтов, HR-специалист провел анкетирование работников и интервьюирование руководителей. Естественно, что, несмотря на разъяснения непосредственных начальников, у рядовых сотрудников процедура вызвала и некоторую настороженность, и интерес к результатам, поэтому работники рассчитывали на обратную связь от организаторов анкетирования. В силу высокой загруженности у HR-менеджера не хватило времени сформировать данные по итогам исследования для представления их персоналу. Когда через полгода кадровая служба организовала повторное анкетирование для оценки результатов проведенных мероприятий, доля заполнения анкет была меньше почти в два раза, так как люди потеряли интерес и доверие к процессу. Впоследствии HR-менеджеру пришлось приложить немало усилий, чтобы добиться достоверных и объективных результатов опроса, хотя этой проблемы можно было избежать, правильно организовав обратную связь на начальном этапе.
5. При обнаружении коммуникативного барьера необходимо провести диагностику его причины и наметить программу действий по их устранению. Так, если барьер возник из-за пересечения зон ответственности исполнителей, нужно проработать регламент конфликтного бизнес-процесса.
В данном случае можно опереться на опыт компаний, внедривших систему менеджмента качества и сертификации на соответствие международным стандартам качества ИСО 9001. Система подразумевает процессный подход, при котором основные бизнес-процессы четко описываются и документируются, определяются должностные лица, ответственные за каждый этап. При появлении проблем всегда есть возможность проанализировать процесс, определить участок, на котором возник барьер коммуникации, и если окажется, что он носит организационный характер, изменить регламент. Это позволит избежать повторения проблемы в будущем.
6. Обеспечить, при необходимости, адаптацию под тип личности в межличностных коммуникациях. Отметим, что в идеале адаптироваться под тип личности должен более мудрый сотрудник, у которого выше социальная компетентность (лучше, если это будет руководитель). В некоторых случаях вынужден подстраиваться более слабый, зависимый от оппонента человек. Характер такой адаптации во многом определяется текущими обстоятельствами.
В одной компании сотрудницу повысили в должности и перевели в другое подразделение. Ее новая начальница, видимо, опасаясь за свое положение, практически не давала ей работать: критиковала ее действия, запрещала подчиненной принимать даже текущие мелкие решения. Выходом из данной ситуации может стать подчеркнуто уважительное отношение сотрудницы к своей начальнице, стремление постоянно советоваться с ней, преподносить собственные решения так, будто именно руководительница подала идею подчиненной. Пользуясь терминологией Э. Берна, такой стиль коммуникаций соответствует принципу «родитель-ребенок». Умело адаптируясь под тот или иной тип личности, можно избежать деструктивных психологических барьеров.
Отметим, что в данной ситуации проще было бы «развести» участников взаимодействия по разные стороны баррикад, однако сделать это реально, только если речь идет о крупном предприятии. В малом и среднем бизнесе возможности перемещений ограничены, кроме того, люди так или иначе пересекаются по работе.
7. Организовать систему оповещения вовлеченных в процесс участников, цель которой — снижение информационного дефицита, своевременная передача оптимального объема необходимых и полезных сведений.
В организации планировался перевод производственной площадки из Москвы в область, и руководство по некоторым причинам долгое время не могло окончательно определиться с точными условиями работы на новом месте. Сотрудники не могли получить ответы на вопросы: кого оставят на заводе, каким будет размер их зарплаты, останется ли часть производства в Москве или его полностью выведут за ее пределы. Молчание начальства привело к тому, что за неделю до переезда рабочие отказались исполнять свои обязанности и потребовали объяснений от высшего руководства. Только после получения подробных ответов на их вопросы и заверений от генерального директора сотрудники приступили к работе.
8. В некоторых случаях снять возникший психологический барьер в отношениях «руководитель-подчиненный» можно только с помощью психолога, а иногда достаточно переждать ситуацию, чтобы она нормализовалась (снизилась напряженность, сгладились колебания настроения). Поэтому особые усилия стоит прилагать для устранения тех препятствий, которые действительно мешают работать и вызывают конфликты. Оптимальный путь — предупреждать подобные барьеры, заранее продумав содержание, способы и каналы коммуникаций.
Сотрудница страховой компании — хороший специалист, прекрасно справляется со своей работой, ориентируется в смежных направлениях деятельности и может заменять сослуживцев, однако ее доминирующая черта — повышенная возбудимость и эмоциональность. По этой причине целый отдел зависит от ее настроения и самочувствия. В силу того что коллектив давно сложился, все, включая начальника, смирились с такими поведенческими проявлениями сотрудницы и считают ее незаменимой. У работницы из-за ее характера периодически возникают конфликты с руководством, и в этом случае начальнику приходится выдерживать паузу, а затем — когда равновесие восстанавливается — обсуждать с ней возникшие проблемы.
