По мнению японского ученого Икудзиро Нонаки, неявные знания сотрудников — догадки и интуитивные озарения — играют огромную роль в развитии бизнеса. Передовые японские компании учли это и преуспели в рождении инноваций. Что думают на этот счет те предприниматели, бизнес которых основывается на креативности их подчиненных?

Давид Ян, председатель совета директоров компании ABBYY

Очень интересная статья. Вот только объясняется ли успех японских корпораций особенным методом управления? Даже если не оспаривать факт, что японские компании больше других преуспели в инновациях (а тут можно спорить — Apple, Google и Skype появились на Западе), то я склоняюсь к мнению, что первопричина не в менеджменте, а в ментальности. Восточная философия прививает уважение к старшему поколению, к власти — и корпоративной, и государственной. Может, потому на японцев так ободряюще действуют лозунги и девизы?

Нет, я не утверждаю, что девизы — это плохо, они нужны: капитан обязан указывать направление команде. Просто мы по-разному устроены: мне кажется, не нужно обманываться, считая, что японская модель без изменений подойдет европейской, американской или российской компании — одних девизов для нас будет недостаточно.

А то, что неявное знание превращается в явное и наоборот, это действительно так. И чем больше внимания компания уделяет этому процессу, тем лучше будут ее результаты. Когда мы работали над проектом Cybiko — первого КПК с беспроводной сетью — нам пришлось решать очень непростую задачу. Нужно было ежедневно (!) выпускать игру или приложение — и так на протяжении полутора лет. С технологиями у нас дела обстояли прекрасно, а творческая часть требовала внимания — одновременно в работе было девяносто игр! Мы долго думали, как научить гейм-дизайнеров делать хорошие игры в режиме нон-стоп. И в результате появился документ под грифом «Совершенно секретно» — «Почему люди играют в игры?». Это была квинтэссенция знаний от лучших гейм-дизайнеров компании. Всего на десяти страницах излагались основные положения — что есть хорошая игра. Вскоре количество удачных игр у нас удвоилось. Да, в документе не было рецепта шедевра, но, прочитав его, люди выходили на другой виток знания и потом создавали выдающиеся игры.

Сергей Орловский, президент компании Nival Online

На самом деле мысль Нонаки — часть более глобальной идеи: мир нельзя понять логически. И дело даже не в японском стиле управления — вопрос гораздо шире. Христианская цивилизация предельно рациональна, а бизнес в большой степени зиждется на религиозной морали. Краеугольный камень западного мировоззрения — логос, и это большая проблема, потому что логика по своей природе несовершенна. А японские компании часто преуспевают как раз благодаря идеалистическому подходу — в том числе и потому, что мыслят образами и метафорами.

В бизнесе мы принимаем решения с помощью логических выводов, пропуская все сквозь призму своих аксиом и шаблонов. Но сталкиваясь с тем, что не вписывается в нашу материалистическую модель, впадаем в ступор. Часто мы интуитивно понимаем, что какое-то утверждение справедливо, но доказать его не можем. Что же делает наша научная мысль? Расширяет аксиоматическую базу, чтобы на основе более широкого определения доказать старую теорему. Но, справившись с этой задачей, мы получаем более сложную — и так до бесконечности. Надо не бояться следовать своей интуиции. Иначе мы попадем в ловушку собственного логического конструкта, который заведомо не в состоянии описать этот мир. Гораздо важнее внутреннее ощущение гармонии и верности пути, выбранного всей командой. В принятии решений руководствоваться надо не только логикой, но и метафорами, высшими чувствами, такими как гармония — вот главный вывод статьи. Все подобно всему, а логическое знание всегда неполно — и даже осознание этого тезиса само по себе может приблизить нас к инновации. Кстати, все сказанное мною тоже ложь, ведь эту идею нужно не понять, а прочувствовать.

Сергей Белоусов, президент компании SWsoft, совладелец компаний Rolsen и Acronis

Автор пытается понять, как стимулировать рождение новых идей в недрах компании. Не считаю себя большим специалиcтом в теории создания инноваций, но думаю, что управлять этим процессом вполне реально даже с помощью обычных методов. Есть несколько основных инструментов.

Первый — мотивация. Надо просто правильно мотивировать людей: человек, который хочет думать, создавать новое, обязательно будет делать это в сто раз лучше других и находить самые неожиданные решения. Я часто привожу один пример: упорно тренируясь (то есть обладая мотивацией), можно увеличить мышечную массу на 50%. А мозг еще более эластичен, поэтому разница между мыслящим, заинтересованным человеком и рассредоточенным, не думающим индивидом огромна. Второй инструмент — правильные условия труда. Есть много мнений относительно того, в какой обстановке должны работать люди, создающие инновации, — в жесткой или в мягкой. Единственно верного рецепта я пока не встречал. Давно у меня в кабинете висел плакат из магазина Borders с надписью: Only Pressure Makes Diamonds («Алмазы получаются только под давлением»). Так вот, если среда в коллективе слишком мягкая, это плохо — инноваторам не хватает pressure; но если его чересчур много, люди не в состоянии творить. Главное — найти нужный уровень этого самого давления, чтобы созидатели не расслаблялись. И, наконец, третий инструмент — инвестиции в коммуникации сотрудников: личные, по телефону, ICQ, банальные «митинги». Свободное общение ускоряет процесс развития идей.

И вот когда люди мотивированы, информированы и могут без преград общаться, они готовы творчески решать самые сложные проблемы. Часто так и рождаются инновации.

Источник — журнал HBR

 

(Visited 4 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *