Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации,обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития.

Михаил Архипов, вице-президент по управлению персоналом группы МТС

Должностная иерархия в МТС, как и в любой другой крупной компании, представляет собой пирамиду из нескольких уровней управления. Для быстрого перемещения между ними и удержания лучших кадров был разработан специальный инструмент — карьерный лифт МТС. Данная HR-инновация социальна уже по своей сути и призвана обеспечить равные возможности в продвижении каждого сотрудника на основе его способностей и таланта. Для эффективной работы карьерного механизма мы сфокусировались на двух аспектах: создании целостной системы управления талантами компании и развитии кросс-функциональных и межрегиональных ротаций по группе.

 

С 2009 г. в компании существовала программа «Кадровый резерв» по подготовке преемников на руководящие позиции. В 2012 г. мы расширили целевую аудиторию резерва, создав в рамках корпоративного университета комплексную программу «Управление талантами» для обучения и развития сразу трех ключевых для бизнеса МТС «категорий талантов»: High Potentional, или Hi-Po, — линейных специалистов с высоким потенциалом развития, High Professional, или Hi-Pro, — сотрудников с уникальной экспертизой (IT, инженеры, технические специалисты) и преемников — руководителей, готовых в будущем занять позиции мидл- и топ-менеджеров.

Управление талантами — это непрерывный системный процесс, а не разовое мероприятие. Отбор происходит по результатам ежегодной оценки персонала. Оценку проходят абсолютно все сотрудники — от специалиста контактного центра до директора макрорегиона. При оценке учитываются выполнение корпоративных KPI, достижение индивидуальных показателей, уровень развития компетенций. Также принимается во внимание, насколько успешно сотрудники следуют ценностям компании МТС «ПРОСТО»: Партнерство; Результативность; Ответственность; Смелость; Творчество; Открытость.

Процесс отбора состоит из нескольких этапов и выстроен по принципу «Нужные люди в нужное время и в нужном месте» (Right people — Right time — Right place). Сначала непосредственный руководитель рекомендует подчиненных с самыми высокими оценками для участия в программе, затем кандидатуры претендентов обсуждаются в рамках коллегиальной сессии, в которой принимают участие вице-президенты. Финальные списки участников утверждаются президентом МТС. Первые лица компании оказываются лично вовлеченными в обсуждение кандидатур и разработку планов индивидуального развития. Управление талантами — не просто задача HR, это задача всех руководителей компании без исключения.

Практика показывает, что с каждой группой талантов нужно работать отдельно, и более того — внутри каждой группы работа тоже должна проводиться дифференцированно. Например, некоторые преемники готовы занять вышестоящую позицию уже через полгода, в то время как другие смогут продвинуться через 1-3 года, причем при условии дополнительной подготовки. Соответственно, первым нужны конкретные знания, навыки, стажировки, а вторым — более серьезное обучение, наставничество.

Благодаря программе «Управление талантами» порядка 85% управленческих позиций и 80% всех вакантных должностей в компании закрываются внутренними кадрами. Существенные изменения коснулись и структуры кадрового актива МТС. Если участниками «Кадрового резерва» становились только преемники руководителей, то в 2012 г. в «категории талантов» было только 15% преемников, основную часть составили сотрудники с большим потенциалом роста Hi-Po и высококвалифицированные специалисты Hi-Pro — 65% и 20% соответственно. Такой тренд полностью отражает кадровую политику компании. Пул преемников руководителей создавался под конкретные должности, число которых изначально ограничено. В условиях кадрового голода, интенсивного оборота рабочей силы и хаотичного «переливания» работников по отраслям и профессиям мы стараемся растить команду профессионалов, которыми может стать каждый сотрудник при готовности обучаться и расти вместе с компанией, рассматривая «таланты» на любые вакантные должности.

Источник: Сайт vedomosti.ru/http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/481741/upravlenie-talantami-ne-prosto-zadacha-hr

 

Наталия Береза, вице-президент МТС по управлению персоналом

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок – порядка 45%. Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы – создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. – показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. – «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

Источник: Сайт planetahr.ru/http://planetahr.ru/publication/4508

(Visited 22 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *