Компания iFree представила проект, посвященный управлению внутренним HR-брендом, в частности — моральным духом и настроем коллектива. Интересны не только цели самого проекта, но инструменты (коммуникационные в первую очередь), которые были использованы авторами. Вот  выдержки из заявки на конкурс (описания проекта)

Продолжаем публикацию материалов рассмотренных в рамках Клуба внутренних коммуникаторов в ноябре 2010. Как вы помните, речь на этом заседании шла о том, что такое HR-бренд и как толковать это понятие?

Компания iFree. Проект «Шторм»

1. Провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также «группу риска» на случай сокращений.

2. Предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров

3. Улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями

4. Обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке

5. Сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации. Превратить энергию и опасения в эффективную работу. Удержать высокий уровень лояльности.

Были использованы следующие инструменты:

  • Улучшение функционала, изменение дизайна и содержания портала и интранет-газеты как средство информирования, а также мотивации, обратной связи и контроля. Дизайн – метафора шторма, флажки, баллы шторма – как индикаторы состояния компании на рынке, графики жизнедеятельности компании – индексы активности спроса, а также непроизводственной деятельности сотрудников компании. Счетчик дней с начала кризиса доказывают временность подобного состояния.
  • Оценка (опросы) мотивации, настроения и ощущаемой загрузки сотрудников позволили провести диагностику состояния компании в двухнедельный срок. Выделились наиболее «критичные» в плане мотивации и ощущаемой неэффективности работы подразделения, на которых сосредоточились усилия менеджмента. Контрольный опрос позволил оценить результаты проекта.
  • Оценка взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений, в сочетании с аудитом сотрудников позволили дать и получить обратную связь и принять меры по повышению эффективности взаимодействия.
  • Мероприятия, направленные на укрепление корпоративной культуры и командности. (Не требующие доп. материальных затрат)

Результат: При минимальных затратах финансовых и временных ресурсов, а также сохраняя ценности и традиции компании, удалось добиться повышения эффективности работы команды, повысить мотивацию сотрудников, удержать высокий уровень лояльности ключевых специалистов.

Цель проекта: Сохранить эффективность работы компании, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат.

Исходная ситуация: Кризис затронул компанию неожиданно, прогнозировали гораздо меньшее его влияние на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро, и, чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности компании и команду. Причем непонятно было, сколько времени будет продолжаться подобное напряженное состояние. Были сокращены некоторые статьи бюджета (например, питание), заморожены бонусы и повышения зарплат.
Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:
Негативные тенденции:
• Неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте (зачем стараться, если все равно уволят).
• Общее разочарование (жить стало хуже, соц. пакет сократили, здесь расти некуда, уходить некуда – тупик).
• Нехватка информации порождала фрустрацию и слухи (как у компании дела? Какие есть возможности, какие риски? Чего еще ждать? Будут ли сокращения?)
• Стресс порождает конфликты, их стало больше
Позитивные тенденции:
• Ощущение важности момента – попытка реализовать все возможности.
• Азарт, желание работать, чтобы «стало, как было до кризиса».
• Общность в одинаково трудной для всех ситуации
• Сильная зависимость от компании – поскольку работу найти сложно, отсюда желание «стать незаменимым», чтобы не бояться за свое рабочее место.

Задача проекта: • Провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также «группу риска» на случай сокращений. • Предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров • Улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями • Обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке • Сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации. Превратить энергию и опасения в эффективную работу • Удержать высокий уровень лояльности

Целевая аудитория: Все сотрудники компании. Фокус на «ключевых».

Стратегия и способы решения проблем:

Основная сложность ситуации состояла в том, что меры необходимо было принимать быстро, и в условиях жесткой экономии средств. Было принято решение действовать в трех основных направлениях:

1. Информация. Повысить информированность сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом.

2. Аналитика, обратная связь и контроль. Оценить результаты работы, мотивацию, настроение как отдельных сотрудников, так и подразделений в целом. Ключевыми показателями состояния подразделений служат:

  • результаты отдела (жесткие показатели, оценка руководителей и коллег)
  • мотивация на работу, энергия • критичность для компании в данный момент (определяет приоритет и возможные средства).

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в отдельном отделе.

Кроме того, необходимо было ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников (в рамках ценностей и традиций компании)

Методы коммуникации. Средства PR

В компании и до этого основным средством информации был интранет-портал и регулярные выпуски интранет-газеты. Изменение дизайна и содержания этих инструментов было использовано как средство информирования, а также мотивации, обратной связи и контроля.

Кризисный портал

a. Дизайн – метафора борьбы со штормом, необходимость выкладываться, командный дух, вынужденные лишения, дисциплина, временность ситуации, надежда. (Хорошим PR инструментом стала дискуссия, развернувшаяся вокруг «слишком мрачного» дизайна первой версии кризисного портала. В обсуждениях удалось прокоммуницировать все основные посылы, которые портал был призван передать. Создавшаяся группа сотрудников разработала свой, менее мрачный дизайн, передающий те же идеи, который был признан компанией и внедрен).

b. Функцию информирования несут следующие элементы:

  • Цветной флажок (красный-желтый-зеленый) – показывает состояние кризиса, насколько критичная ситуация (меняется при кардинальных изменениях ситуации)
  • Баллы шторма (1-12) – может меняться ежедневно, в зависимости от ситуации на данный момент
  • Количество дней с начала кризиса – подтверждает временность ситуации, необходимость консолидировать силы.

С помощью портала и газеты также был решен вопрос с «дисциплиной». Ценности и традиции компании (личность, доверие, девиз «будь свободным») не позволяют вводить жесткий контроль за временем прихода на работу, а также за использованием сотрудниками Интернета. Тем не менее, для концентрации сил была признана необходимость ужесточения дисциплины и контроля. В результате, пришли к такому решению — на портале отражаются следующие графики:

  • Пульс рынка (показатель активности спроса – отражает в самом общем виде результаты деятельности всей компании).
  • FUN Индекс нетрудового серфинга – активность сотрудников на развлекательных сайтах (vkontakte.ru, livejournal.com, bash.org.ru и т.п.)
  • JOB – индекс активности сотрудников на сайтах поиска работы.

А также в газете иногда печатается список сотрудников, (которые провели больше всех времени) на рабочем месте. Таким образом, хотя все показатели общие по компании и никаким образом не комментируются, сотрудники понимают, что контроль за этими показателями осуществляется, и потенциально может коснуться каждого лично.

2. Газета. Фокус сместился с общих и развлекательных новостей на информирование о ситуации в компании и на рынке:

  1. Краткий регулярный апдейт от директоров (раз в 2 недели блиц-опрос директоров по наиболее актуальным вопросам);
  2. Миниотчет от руководителей подразделений (по одному подразделению в 2 недели);
  3. Рассказы об удачных проектах, об успешных подразделениях;
  4. Информация про конкурентов и про рынок в целом
  5. Интервью (с коллегой, «ночная вахта», «больше чем коллеги»);
  6. «Кризис» на рынке Телекома (рынок, конкуренты, партнеры);
  7. Точка кипения – обсуждение наболевших вопросов.

Газета была доработана. В современной интранет-газете i-Free можно оставлять комментарии, подписываться на них, оценивать статьи, смотреть и слушать любые медиа-файлы (как на You Tube).

Также HR отдел может смотреть статистику посещаемости как всей газеты, так и отдельных статей.

ifree

ifree

Прочитать презентацию проекта «Шторм»

 

(Visited 10 times, 1 visits today)