Мотивация

Антикризисные мотивационные схемы для стратегически значимого персонала компаний

 127Удерживать талантливых сотрудников не так-то просто в кризисное время, когда финансовые возможности компаний ограничены. Не просто, но реально. Давайте  посмотрим, что говорят об этом специалисты:

Марина Леонова, специалист по поиску и подбору персонала Холдинга «Империя кадров»:

Мало кто может похвастаться ощущением стабильности и уверенности в завтрашнем дне

Сегодня перед владельцами и управленцами предприятий стоит сложная задача. С одной стороны, сокращение постоянных издержек за счет заработной платы сотрудников, с другой — сохранение, по возможности, работоспособной команды, которая, как раз, и поможет выбраться из кризиса с наименьшими потерями, а то и с прибылью для компании.

Так как помочь трудовому коллективу думать о работе, и, более того, эффективно ее выполнять? Как определить и сохранить тот «костяк», ту кадровую «точку безубыточности»?

 Открытость и доступность информации о планах руководства по преодолению кризиса не только полезный, но и необходимый шаг. Отсутствие подобных данных их первых уст порождает массу проблем: возникновение слухов, раздражение в коллективе, низкую работоспособность. Как следствие, у всего персонала возникает неуверенность в завтрашнем дне. Осведомленность коллектива о планах руководства по выходу из сложившейся сложной ситуации может значительно повысить лояльность сотрудников к топ-менеджменту и компании в целом. А повышение лояльности, в свою очередь, может не только увеличить (или, по крайней мере, не снизить) производительность труда, но и очень помочь в преодолении кризисной ситуации. Важно понимать, что руководство компании должно переживать трудности совместно с рядовыми сотрудниками, и активно данную позицию работникам демонстрировать, чтобы персонал не почувствовал себя «оторванным» от топов.

И, конечно, не стоит забывать об индивидуальной материальной стимуляции персонала. Для одной категории специалистов это может быть краткосрочная бонусная система. Для других — неукоснительное выполнение руководством компании обязательств по размеру и срокам выплаты заработной платы.

Предприняв подобный комплекс мер по мотивации персонала, топ-менеджмент имеет высокие шансы преодолеть кризис без серьезных кадровых потерь.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:

Прежде чем разрабатывать какие-либо антикризисные мотивационные схемы, я думаю, прежде всего, необходимо определиться с вопросом:

«Кто именно является стратегически значимым, то есть „ключевым персоналом“, в сохранении которого компания заинтересована и будет стараться его удержать, прилагая для этого максимум сил и возможностей?»

Важно сохранить для ключевых сотрудников выплату премий и бонусов (целиком или какой-то части) даже при снижении темпов и объемов продаж
Как правило, к ключевым сотрудникам компании относятся:

  • ТОПы и линейные руководители;
  • лидеры направлений, необязательно занимающие руководящие должности, возможно, это будут рядовые менеджеры;
  • креативщики или так называемые «генераторы идей»;
  • носители бесценного корпоративного опыта: специфических и узкопрофессиональных знаний, навыков, «героического прошлого компании»;
  • позитивные и лояльные компании неформальные лидеры, харизматики, которые выступают своеобразными и совершенно реальными агентами влияния на других сотрудников.

Первоначально руководству необходимо четко расставить приоритеты, оценив внутреннюю и внешнюю текущую ситуацию, необходимость и перспективность для организации конкретного направления деятельности, возможные дальнейшие варианты развития событий для компании в целом. А потом уже принимать решения о ценности и необходимости каждого конкретного специалиста.

После того как определены ключевые сотрудники, можно приступать к разработке антикризисной программы, которая, на мой взгляд, должна состоять из двух основных блоков:

I. Деятельность, направленная на поддержание лояльности сотрудников к компании и менеджменту.

Часто основным мотиватором в антикризисном управлении становятся деньги
Этого можно добиться грамотным распределением информационных потоков в компании:

информирование персонала о мерах, предпринимаемых руководством по преодолению кризиса;
вовлечение сотрудников в реализацию антикризисной программы, разработанной руководством;
подчеркивание значимости всех сотрудников для компании;
предоставление гарантии дальнейшей занятости и востребованности в организации.
II. Разработка и реализация специальных программ оплаты труда и стимулирования.

Реализация этого блока целиком зависит от реальной экономической ситуации в организации и позиции высшего руководства. Как варианты, здесь могут быть задействованы такие меры, как:

сохранение для ключевых сотрудников премий и бонусов (целиком или какой-то части) даже при существующем снижении темпов и объемов продаж;
дополнительные разовые выплаты, даже если продажи совсем приостановились;
предоставление новых возможностей для карьерного и/или профессионального роста;
краткосрочные системы мотивации.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Кризис заставляет компании мотивировать в основном тех, кто способен в сегодняшних условиях дать быстрый результат. Часто основным мотиватором в антикризисном управлении становятся деньги. При этом системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе малоэффективны. В условиях нестабильности предпочтительны краткосрочные системы мотивации (от трех до шести месяцев), направленные на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса.В условиях нестабильности предпочтительны краткосрочные системы мотивации (от трех до шести месяцев), направленные на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса Они должны отвечать следующим критериям: быть достижимыми, быть измеримыми и быть приемлемыми для сотрудников. Для топ-менеджеров важен так же круг полномочий, уровень ответственности, возможность участия в принятии стратегических решений, участие в планирование перспектив развития компании.

Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:

Текущее состояние рынка труда, демонстрирующее существенное снижение количества вакансий практически во всех областях экономики, действует на персонал компаний угнетающе. Многие не уверены в своем будущем, нет никаких гарантий сохранения прежнего уровня заработной платы, да и иных выплат тоже. В этих условиях должна меняться мотивационная политика компании. Рассмотрим возможные направления этих изменений.

1. Базовым мотиватором в сложившихся условиях является сам факт сохранения сотрудником работы в компании. Сейчас уволенным не хочет быть никто, независимо от притязаний и уровня квалификации. Каждый отработанный (и оплаченный!) день для любого специалиста становится существенным — ведь вокруг многие теряют работу и не имеют серьезных шансов быстро трудоустроиться.

2. Весьма эффективным мотиватором в нынешней ситуации является фактическое сохранение заработной платы сотрудника на прежнем уровне. На фоне того, что в других организациях (или иным группам сотрудников в данной компании) снижают зарплату на определенный процент, простое сохранение оклада выглядит серьёзным достижением.

Экономический кризис существенно облегчает компаниям решение задачи мотивации сотрудников, которая упрощается с организационной точки зрения, и, конечно, обходится дешевле
3. Важным мотивирующим фактором является сохранение сроков пересмотра зарплаты (и, соответственно, сроков аттестации). Компании, которые следуют ранее утвержденным планам и увеличивают оклады в тяжелых условиях, могут рассчитывать на высокий уровень лояльности со стороны своих сотрудников.

4. Добровольное медицинское страхование в тяжелых экономических условиях для большинства компаний оказывается слишком дорогостоящим, и от этого мотиватора, скорее всего, придется отказаться. Однако большой беды в этом нет, так как сотрудники прекрасно понимают, что требовать сейчас сохранения «социального пакета» в полном объеме несвоевременно.

5. Компании, испытывающие реальные финансовые трудности, могут использовать повышение стратегически значимых специалистов в должности с минимальным (символическим) увеличением зарплаты, или, в крайнем случае, вовсе без повышения — с обещанием существенной прибавки к окладу при улучшении экономической ситуации. В этом случае сотрудник воспринимает свою новую должность как гарантию сохранения рабочего места и залог увеличения уровня дохода.

6. Доступным любой компании средством мотивации является предоставление персоналу дополнительного времени отпуска. Большинство сотрудников будет обрадовано увеличением свободного времени.

7. Для отдельных категорий специалистов, более или менее связанных с творческим процессом, можно применять так называемые «библиотечные дни», а также общее смягчение режима труда, например, возможность раньше покидать рабочее место при выполнении необходимой работы (и, естественно, с разрешения руководства).

В целом очевидно, что экономический кризис существенно облегчает компании решение задачи мотивации сотрудников, которая упрощается с организационной точки зрения, и, конечно, обходится дешевле.

Елена Бурякова, президент клуба «HR пространство», бизнес консультант, кандидат психологических наук, преподаватель МВА:

В свете последних событий бурно обсуждается сокращение персонала в организациях. К сожалению, увольнение сотрудников — это реалии нашего времени.

Кризис — это еще и время кадрового резерва
Работодателям, прежде всего, необходимо:

  • оценить персонал компании с точки зрения устойчивости бизнеса;
  • вывести сотрудников из эмоционального переживания кризиса. (даже если в вашей организации еще все более-менее благополучно, но у большинства из нас среди близких людей есть пострадавшие, и все волей-неволей примеряют их долю и на себя);
  • для работоспособности предприятия очень важно расставаться с персоналом грамотно, осознанно, помня, что кризис рано или поздно кончится, а ваша репутация на рынке труда останется. Можно сокращать персонал с помощью консультантов, что даст возможность компании переложить часть ответственности на стороннее лицо;
  • выстроить грамотную систему мотивации оставшихся сотрудников, загружать их рабочий день, чтобы не оставалось времени на пересуды.
  • Затраты на обучение персонала обходятся компании дешевле, чем повышение заработной платы

При разработке схем мотивирования любой компании необходимо четко разделить весь персонал по категориям:

1. Категория А — сотрудники, обеспечивающие устойчивость бизнеса за счет того, что является носителем технологий и могут в короткий срок передать эти знания своим подчиненным.

2. Категория В — квалифицированный исполнительный персонал, использующий в своей работе технологии.

3. Категория С — высококвалифицированные сотрудники, требующие значительных вложений в дополнительное обучение для достижения необходимого уровня квалификации.

4. Категория D — технический персонал, который обеспечивает работоспособность компании, имеющий, как правило, довольно низкую заработную плату.

В первую очередь во время кризиса стоит задача мотивировать и удержать сотрудников категории А, так как именно они способны в короткие сроки развить бизнес при начале прогресса.

Категория B подвержена наибольшему сокращению во время кризиса. Когда уменьшается объем работы по одному направлению, более рентабельно расширить обязанности лучших сотрудников (возможно, при этом обучив их смежным функциям), поставив перед ними новые задачи и тем самым мотивировав их.

Что касается категории D и C, то заинтересовать и удержать их можно только с помощью финансового фактора. Однако, видимо, не далеко то время, когда регулярная выплата заработной платы будет держать сотрудников на рабочих местах прочнее всех мотивационных схем.

Предоставление вариантов профессионального развития за счет работодателя позволит эмоционально поддержать наиболее ценных специалистов
Кризис — это еще и время кадрового резерва. Вполне оправданно уволить дорогих и нерентабельных «звезд», заменив их более молодыми специалистами из кадрового резерва, которых можно мотивировать реальными карьерными перспективами внутри компании. Но для этого первоначально требуется вложить значительные средства в повышение их квалификации, как собственными силами, передав им опыт старших и более опытных коллег, так и с привлечением внешних провайдеров, в том числе рассмотреть возможность предоставления обучения за счет компании на серьезных программах, например МВА.

Плюсы:

· расходы на дополнительное образование перспективных сотрудников растянуты во времени, часть из них вполне может быть компенсирована самим работником;

· затраты на обучение обходятся компании значительно дешевле, нежели повышение заработной платы, которая может быть фиксирована на весь период обучения сотрудника;

· предоставление вариантов профессионального развития за счет работодателя позволит эмоционально поддержать наиболее ценных специалистов;

· на выходе компания получит сотрудников, готовых при первой же возможности активно включиться в развитие бизнеса, наверстывая упущенную прибыль за время кризиса.

 

По материалам planetahr.ru

 

(Visited 2 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *