63Исследование деятельности руководителей Google доказало, что эффективные руководители доверяют членам своей команды и предоставляют им возможности для роста и развития в любом направлении. Такие руководители: Не увлекаются микроменеджментом. Руководители должны частично делегировать свои полномочия и поддерживать сотрудников, проявляющих инициативу.  Предоставляют сотрудникам свободу, но в то же время всегда готовы помочь им советом. Один из сотрудников Google описал своего руководителя так: «Он позволяет нам высказывать свои идеи, но всегда готов предложить свою помощь, чтобы избежать неверных решений».

 

 

  • Доверяют своим подчиненным и демонстрируют это всеми возможными способами. Руководители должны предоставлять своим подчиненным право самостоятельного принятия решений без постоянных проверок. Отказавшись от микроменеджмента, можно создать атмосферу взаимного доверия и уважения в коллективе.
  • Отстаивают интересы своей команды перед другими отделами. Руководители должны делиться достижениями своих подчиненных со своим начальством и представителями других отделов.

Идеальные руководители понимают, что это они работают на благо своей команды, а не наоборот.

Адаптация, оценка и сотрудничество

При поддержке сотрудника очень важно найти баланс между чрезмерным контролем и лишней свободой, которая обычно заканчивается провалом. По мере развития навыков сотрудника этот баланс может меняться. Для того чтобы это понять, вовсе необязательно уметь читать мысли. Корректировка действий производится в ходе простого разговора с подчиненным.

Для подготовки к разговору о необходимом уровне поддержки руководитель должен задать себе следующие вопросы:

  • Оценка: Насколько высок потенциал и мотивация сотрудника, который будет работать над заданием?
  • Адаптация: Какой тип управления подойдет для него больше всего?
  • Сотрудничество: Какую поддержку необходимо оказать, чтобы задание было успешно выполнено? Кто должен оказывать эту поддержку — руководитель или другие сотрудники?

Используем диаграмму навыков и стремлений для гибкого управления

Для определения стиля управления, соответствующего потенциалу (навыкам) и уровню мотивации (стремлениям) сотрудника Google использует нижеприведенную диаграмму. Изначально модель была разработана доктором Полом Херси, создателем ситуационной модели лидерства, и Кеном Бланшаром, автором книги «Одноминутный менеджер». Она позволяет определить степень необходимого участия руководителя в деятельности различных сотрудников на различных этапах реализации проекта. Следует помнить, что индивидуальные показатели навыков и стремлений могут варьироваться от проекта к проекту, и при необходимости пересматривать управленческие методы.

Определение уровня навыка:

Какие знания и навыки требуются для участия в конкретном проекте?
Какие передаваемые навыки и существующие знания могут пригодиться в работе над этим проектом?

Определение уровня стремлений:

Насколько мотивирован сотрудник, участвующий в реализации проекта?
Насколько он уверен в себе? Верит ли он в то, что справится с заданием?

Диаграмма навыков и стремлений

navyki

Новичок

Высокий уровень стремлений
Низкая квалификация

Профессионал

Высокий уровень стремлений
Высокая квалификация

Разочарованный

Низкий уровень стремлений
Низкая квалификация

Самокритичный

Переменный уровень стремлений
Высокая квалификация

Как применять модель?

Для наглядной иллюстрации прохождения через разные фазы Google сравнивает этот процесс с вождением автомобиля.

  1. Когда человек впервые садится за руль, он полон энтузиазма и обладает нулевым опытом. Уровень навыка минимален, потому что задача является новой, но уровень стремлений максимален, потому что человеку очень хочется водить самостоятельно.
  2. В процессе обучения вождению уровень навыка растет, но теперь человек понимает, насколько это сложно и, возможно, страшно. Он осознает, как много он не знает, и это «знание о незнании» может повлиять на мотивацию и уверенность в себе.
  3. Научившись ездить по учебной площадке, водитель отправляется на оживленные улицы. Уровень его навыка продолжает расти, однако на этот момент он может варьироваться. Одни и те же действия могут получаться то с первого, то с десятого раза. Постоянно двигаться вперед нельзя, и это нормально.
  4. Постоянная практика и общение с инструктором дали свои плоды, и теперь человек уверенно держится за руль. Он в полной мере владеет навыком и знает это. Знание вселяет в него уверенность и поддерживает высокий уровень мотивации. Но как только задание изменится (например, человеку придется вести не легковой автомобиль, а трактор), все вернется на круги своя.

Эффективное делегирование полномочий

Рациональное делегирование полномочий — нелегкая задача. Исследование доказывает, что лучшие руководители умеют перераспределять обязанности и ответственность между членами своей команды. Google советует руководителям, желающим определить круг задач и полномочий для делегирования, поддержать своих сотрудников и добиться нужных результатов:

Оцените цели. Какова ваша конечная цель? Каких результатов вы ожидаете? Какую часть работы вы готовы поручить другому исполнителю?

Оцените себя. Какие задачи вы не можете поручить другим и почему? Какие достоинства могут помочь вам выполнить то или иное задание? Какие недостатки могут в этом помешать?

Определите исполнителя. Кто из сотрудников обладает нужными навыками? Может ли это задание помочь ему в развитии?

Выдайте поручение. Поговорите с сотрудником:

  • Опишите задачу, обозначьте ее важность, расскажите об имеющихся ресурсах и причинах, побудивших вас передать свои полномочия.
  • Опишите уровень ответственности, которая возлагается на исполнителя. Задайте стандарты, которым должны соответствовать результаты его работы. Опишите свои ожидания без указаний, как конкретно должна быть выполнена работа.
  • Будьте готовы к вопросам и предложениям. Превратите монолог в двустороннюю беседу.
  • Выслушайте комментарии и отреагируйте на них должным образом. Убедитесь в том, что сотрудник понял все, что вы пытались до него донести.
  • Расскажите о том, как задание повлияет на команду в целом. Помогите определить приоритеты и позвольте исполнителю взять помощника, который будет выполнять рутинные операции. Не забудьте упомянуть о том, как новое задание повлияет на привычный ход вещей.
  • Подбодрите сотрудника. Выразите уверенность в том, что он справится с задачей.
  • Определите сроки, план проверки, процедуру сдачи и отслеживания результатов. Помните о том, что в обсуждении должны принимать участие обе стороны.

Поддерживайте контакт. Не выпускайте сотрудника из поля зрения и придерживайтесь составленного плана проверки. Избегайте чрезмерного контроля. Предоставьте сотруднику разумную свободу действий.

Признайте заслуги сотрудника и вознаградите его. После успешного завершения проекта признайте заслуги исполнителя.

Воодушевление и укрепление доверия

Исследование, проведенное в рамках проекта «Кислород», доказало, что лучшие руководители доверяют своим подчиненным и не увлекаются микроменеджментом. По мнению Google, для построения доверительных отношений в коллективе необходимо:

  • Поощрять вклады в общее дело. Предложите членам своей команды поучаствовать в процессе принятия решений.
  • Прислушиваться к идеям и мнениям. Спросите сотрудников о том, как можно было бы улучшить ваш стиль управления.
  • Используйте позитивное подкрепление. Поощряйте эффективную работу, особенно если она была связана с инициативой и лидерством и увенчалась успехом.
  • Развивайте в сотрудниках лидерские качества. Поручайте им ответственные проекты и задания, делегируя свои полномочия, чтобы сотрудники могли оценить свою роль в масштабах всей компании. Позвольте лучшим сотрудникам самостоятельно руководить проектами и вести за собой коллег. Так вы сможете немного снизить свою нагрузку и выявить скрытых лидеров.
  • Расширьте круг обязанностей каждого сотрудника. Найдите способы открыть в подчиненных что-нибудь новое и развить существующие качества. Поручайте им задания, позволяющие повысить навыки и приобрести дополнительную ответственность. Так вы покажете сотрудникам, что цените их знания и квалификацию. Выдавая задание, объясните причины и докажите, что это выгодно самому исполнителю.
  • Наставляйте своих сотрудников. Мотивируйте их на успех. Помогите достичь не только командных, но и личных карьерных целей. Узнайте, к чему они стремятся и какие цели ставят перед собой в долгосрочной и краткосрочной перспективе, а затем обеспечьте всем необходимым.
  • Ведите открытый диалог. Рассказывая о целях, проектах и планах, старайтесь изъясняться максимально понятно. Просите сотрудников делать то же самое. Создайте атмосферу, в которой каждый мог бы открыто выразить свое мнение или выдвинуть предложение. Организовывайте мозговые штурмы, привлекая к ним всех членов команды и собирая их отзывы.
  • Демонстрируйте полное доверие. Предоставьте сотрудникам свободу действий и не просите докладывать о каждой мелочи.

По материалам http://hr-portal.ru/blog/delegirovanie-polnomochiy-i-doverie-podchinennym-opyt-google

 

(Visited 12 times, 1 visits today)