Исследование деятельности руководителей Google доказало, что эффективные руководители доверяют членам своей команды и предоставляют им возможности для роста и развития в любом направлении. Такие руководители: Не увлекаются микроменеджментом. Руководители должны частично делегировать свои полномочия и поддерживать сотрудников, проявляющих инициативу.  Предоставляют сотрудникам свободу, но в то же время всегда готовы помочь им советом. Один из сотрудников Google описал своего руководителя так: «Он позволяет нам высказывать свои идеи, но всегда готов предложить свою помощь, чтобы избежать неверных решений».

• Доверяют своим подчиненным и демонстрируют это всеми возможными способами. Руководители должны предоставлять своим подчиненным право самостоятельного принятия решений без постоянных проверок. Отказавшись от микроменеджмента, можно создать атмосферу взаимного доверия и уважения в коллективе.
• Отстаивают интересы своей команды перед другими отделами. Руководители должны делиться достижениями своих подчиненных со своим начальством и представителями других отделов.

Идеальные руководители понимают, что это они работают на благо своей команды, а не наоборот.

Адаптация, оценка и сотрудничество

При поддержке сотрудника очень важно найти баланс между чрезмерным контролем и лишней свободой, которая обычно заканчивается провалом. По мере развития навыков сотрудника этот баланс может меняться. Для того чтобы это понять, вовсе необязательно уметь читать мысли. Корректировка действий производится в ходе простого разговора с подчиненным.

Для подготовки к разговору о необходимом уровне поддержки руководитель должен задать себе следующие вопросы:

• Оценка: Насколько высок потенциал и мотивация сотрудника, который будет работать над заданием?
• Адаптация: Какой тип управления подойдет для него больше всего?
• Сотрудничество: Какую поддержку необходимо оказать, чтобы задание было успешно выполнено? Кто должен оказывать эту поддержку — руководитель или другие сотрудники?

Используем диаграмму навыков и стремлений для гибкого управления

Для определения стиля управления, соответствующего потенциалу (навыкам) и уровню мотивации (стремлениям) сотрудника Google использует нижеприведенную диаграмму. Изначально модель была разработана доктором Полом Херси, создателем ситуационной модели лидерства, и Кеном Бланшаром, автором книги «Одноминутный менеджер». Она позволяет определить степень необходимого участия руководителя в деятельности различных сотрудников на различных этапах реализации проекта. Следует помнить, что индивидуальные показатели навыков и стремлений могут варьироваться от проекта к проекту, и при необходимости пересматривать управленческие методы.

Определение уровня навыка:

Какие знания и навыки требуются для участия в конкретном проекте?
Какие передаваемые навыки и существующие знания могут пригодиться в работе над этим проектом?

Определение уровня стремлений:

Насколько мотивирован сотрудник, участвующий в реализации проекта?
Насколько он уверен в себе? Верит ли он в то, что справится с заданием?

Диаграмма навыков и стремлений

Как применять модель?

Для наглядной иллюстрации прохождения через разные фазы Google сравнивает этот процесс с вождением автомобиля.

1. Когда человек впервые садится за руль, он полон энтузиазма и обладает нулевым опытом. Уровень навыка минимален, потому что задача является новой, но уровень стремлений максимален, потому что человеку очень хочется водить самостоятельно.
2. В процессе обучения вождению уровень навыка растет, но теперь человек понимает, насколько это сложно и, возможно, страшно. Он осознает, как много он не знает, и это «знание о незнании» может повлиять на мотивацию и уверенность в себе.
3. Научившись ездить по учебной площадке, водитель отправляется на оживленные улицы. Уровень его навыка продолжает расти, однако на этот момент он может варьироваться. Одни и те же действия могут получаться то с первого, то с десятого раза. Постоянно двигаться вперед нельзя, и это нормально.
4. Постоянная практика и общение с инструктором дали свои плоды, и теперь человек уверенно держится за руль. Он в полной мере владеет навыком и знает это. Знание вселяет в него уверенность и поддерживает высокий уровень мотивации. Но как только задание изменится (например, человеку придется вести не легковой автомобиль, а трактор), все вернется на круги своя.

Эффективное делегирование полномочий

Рациональное делегирование полномочий — нелегкая задача. Исследование доказывает, что лучшие руководители умеют перераспределять обязанности и ответственность между членами своей команды. Google советует руководителям, желающим определить круг задач и полномочий для делегирования, поддержать своих сотрудников и добиться нужных результатов:

Оцените цели. Какова ваша конечная цель? Каких результатов вы ожидаете? Какую часть работы вы готовы поручить другому исполнителю?

Оцените себя. Какие задачи вы не можете поручить другим и почему? Какие достоинства могут помочь вам выполнить то или иное задание? Какие недостатки могут в этом помешать?

Определите исполнителя. Кто из сотрудников обладает нужными навыками? Может ли это задание помочь ему в развитии?

Выдайте поручение. Поговорите с сотрудником:

• Опишите задачу, обозначьте ее важность, расскажите об имеющихся ресурсах и причинах, побудивших вас передать свои полномочия.
• Опишите уровень ответственности, которая возлагается на исполнителя. Задайте стандарты, которым должны соответствовать результаты его работы. Опишите свои ожидания без указаний, как конкретно должна быть выполнена работа.
• Будьте готовы к вопросам и предложениям. Превратите монолог в двустороннюю беседу.
• Выслушайте комментарии и отреагируйте на них должным образом. Убедитесь в том, что сотрудник понял все, что вы пытались до него донести.
• Расскажите о том, как задание повлияет на команду в целом. Помогите определить приоритеты и позвольте исполнителю взять помощника, который будет выполнять рутинные операции. Не забудьте упомянуть о том, как новое задание повлияет на привычный ход вещей.
• Подбодрите сотрудника. Выразите уверенность в том, что он справится с задачей.
• Определите сроки, план проверки, процедуру сдачи и отслеживания результатов. Помните о том, что в обсуждении должны принимать участие обе стороны.

Поддерживайте контакт. Не выпускайте сотрудника из поля зрения и придерживайтесь составленного плана проверки. Избегайте чрезмерного контроля. Предоставьте сотруднику разумную свободу действий.

Признайте заслуги сотрудника и вознаградите его. После успешного завершения проекта признайте заслуги исполнителя.

Воодушевление и укрепление доверия

Исследование, проведенное в рамках проекта «Кислород», доказало, что лучшие руководители доверяют своим подчиненным и не увлекаются микроменеджментом. По мнению Google, для построения доверительных отношений в коллективе необходимо:

• Поощрять вклады в общее дело. Предложите членам своей команды поучаствовать в процессе принятия решений.
• Прислушиваться к идеям и мнениям. Спросите сотрудников о том, как можно было бы улучшить ваш стиль управления.
• Используйте позитивное подкрепление. Поощряйте эффективную работу, особенно если она была связана с инициативой и лидерством и увенчалась успехом.
• Развивайте в сотрудниках лидерские качества. Поручайте им ответственные проекты и задания, делегируя свои полномочия, чтобы сотрудники могли оценить свою роль в масштабах всей компании. Позвольте лучшим сотрудникам самостоятельно руководить проектами и вести за собой коллег. Так вы сможете немного снизить свою нагрузку и выявить скрытых лидеров.
• Расширьте круг обязанностей каждого сотрудника. Найдите способы открыть в подчиненных что-нибудь новое и развить существующие качества. Поручайте им задания, позволяющие повысить навыки и приобрести дополнительную ответственность. Так вы покажете сотрудникам, что цените их знания и квалификацию. Выдавая задание, объясните причины и докажите, что это выгодно самому исполнителю.
• Наставляйте своих сотрудников. Мотивируйте их на успех. Помогите достичь не только командных, но и личных карьерных целей. Узнайте, к чему они стремятся и какие цели ставят перед собой в долгосрочной и краткосрочной перспективе, а затем обеспечьте всем необходимым.
• Ведите открытый диалог. Рассказывая о целях, проектах и планах, старайтесь изъясняться максимально понятно. Просите сотрудников делать то же самое. Создайте атмосферу, в которой каждый мог бы открыто выразить свое мнение или выдвинуть предложение. Организовывайте мозговые штурмы, привлекая к ним всех членов команды и собирая их отзывы.
• Демонстрируйте полное доверие. Предоставьте сотрудникам свободу действий и не просите докладывать о каждой мелочи.

По материалам http://hr-portal.ru/blog/delegirovanie-polnomochiy-i-doverie-podchinennym-opyt-google