Никогда не было, а тут – опять.

В.С.Черномырдин

В начале неделе мы опубликовали заметку Анны Несмеевой «ДЕНЕГ НЕТ? НУ, ВЫ ДЕРЖИТЕСЬ ТАМ!», посвященную взаимосвязи экономической ситуации в стране и качеству (и содержанию) корпоративных коммуникаций.

Тема эта вызвала горячий отклик в нашем Сообществе. И сегодня, мы делимся с вами мнениями наших экспертов, тех, кто захотел высказаться по этой «горячей» теме.

Елена Каминская, эксперт по компенсациям и льготам, предрекает нам всеобщую интеграцию и зовет учиться.

Рассуждая о «новой реальности» все так или иначе используют тему «кризис». Есть он или нет? Я не хочу отрицать позицию, что «кризиса нет», так как 3-х летняя депрессивная риторика уже утомила. При этом кризис, как «состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными» — есть, а вот кризис в значении «переворот» – пока действительно заметен очень фрагментарно. Я хочу рассматривать тезис «кризиса нет» – в контексте – «нет смысла горевать, унывать и пенять на кризис», т.к. текущая ситуация – это условия задачи, это просто «дано». А задачу нужно решать, чтобы не остаться за бортом реального и актуального будущего.

В новой реальности рынка труда очевидно непросто HR-ам и кандидатам, – и это хорошо. Интересно будет, обогащающе (если, конечно, делать что-то, двигаться, набирать опыт, компетенции, методологию и экспериментальную базу). Мультикомпетентные профи займут ключевые посты в будущем и будут формировать его. HR выйдет за рамки HR-инструментария поглубже в PR, ИТ, Маркетинг, Сетевой формат организации деятельности, Психологию, Физиологию, Философию и Этику.

Сложнее всего сегодня и завтра в слое сегодняшних руководителей, т.к. им нужно построить правильные команды и делать правильные вещи, конвертироваться в по-настоящему ответственный и конкурентоспособный бизнес, меняться самим в соответствии с требованиями времени. А, с учётом кризиса, — делать это нужно будет по-новому, не так, как привыкли за последние 15-20 лет. Т.к. «дано», что «существующие средства достижения целей становятся неадекватными».

Сложнее всего, на мой взгляд, в российском бизнесе то, что довольно грубо называется «избавляться от балласта», а, следовательно, делать профессиональный выбор в пользу компетентных людей. Методы построения команды, организации работы и мотивирующей коммуникации, — работавшие раньше – теперь не приносят ожидаемого результата «как в старые-добрые времена» (которые я определяю на горизонте от 3х до 50 лет, да-да!). Команды из мульти-компетентных, talents, инновационных и эффективных сегодня и в будущем — требуют ярких, сложных (но понятно прокоммуницированных) задач и ярких лидеров. А сегодняшние «формальные лидеры» не всегда готовы формировать такую повестку и среду (и сами иногда являются, увы, балластом).

София Семенова, независимый эксперт в области внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя, смотрит на ситуацию сбалансировано. Есть кризис, но есть и возможность для развития.

Есть расхожая цитата, что в китайском языке слово кризис состоит из двух иероглифов: один обозначает опасность, второй — возможность.

Кризис усугубил сложившиеся ранее проблемы неэффективности обеих сторон рынка труда: работодателей и работников. Каждая сторона была вынуждена пересмотреть свои подходы.

Компании пересмотрели свои стратегии, запустили процессы оптимизации, стали искать новые возможности для бизнеса. В том числе, были пересмотрены и подходы к привлечению и найму, развитию сотрудников, нематериальной мотивации, внутренним коммуникациям.

Работники также пересмотрели свои планы по развитию карьеры, стали более гибкими и адаптивными, мобильными, так как конкуренция во многих сферах стала выше в разы.

Сформировалась новая реальность на рынке труда, в которой, тем не менее, есть возможности быть успешными для обеих сторон.

Екатерина Тышковская, независимый эксперт по внутренним коммуникациям, советует нам сосредоточится на качестве внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации как функция бизнеса переживает сейчас действительно непростые времена. Мы научились и продолжаем делать больше и эффективнее за меньшие деньги. Но под сильный удар часто попадает качество коммуникаций.

По моим ощущениям внутренним коммуникациям в компаниях остро не хватает своего характера, а дефицит идей приводит к тому, что идеи кочуют от компании к компании – они стократно воспроизводятся, тиражируются и повторяются.

Я редко вижу уникальный тон, который бы выделял бы из сотен других внутрикорпоративные издания, паблики и мероприятия. Порой встречаешь качественный и полезный контент, но зачастую он беззубый и рафинированный.

На мой взгляд, внутренним коммуникациям нужно быть ярче и позволять себе больше. Аудитория меняется, каждый год мы теряем порядка 5% работоспособного населения, а это ведет к усилению конкуренции за поколения Y и уже даже Z.

Что делать?

– Максимально детально анализировать целевые аудитории и формировать ценностное предложение не только для больших групп (офис / розница);

– Работать с тоном коммуникации для каждой аудитории

– недостаточно просто употреблять слова, которые употребляет, например, молодежь, важно знать о чем она думает, мечтает и что у нее «болит»;

– Создавать условия для самогенерируемого контента;

– Меньше фиксироваться на форматах, больше обращать внимания на тренды и ситуативность;

– Не злоупотреблять опросами и собирать информацию посредством анализа статистики каналов и данных автоматизированных систем;

– Использовать больше видео, особенно неформального (в идеале 30-ти, максимально 90 секундного) – это то что потребляет интернет-аудитория, а стало быть и внутрикорпоративная тоже;

– Экспериментировать! Пилотировать! Пробовать! Ошибаться! Хулиганить! Делать выводы! Снова пробовать!

А вот Александр Федрчук, эксперт в области корпоративных медиа, придерживается другого мнения. Он уверен, что кризис есть. Он не может не есть…

Я не согласен с основным посылом Анны. Понятно, что если 5 лет подряд динамика роста ВВП страны падает и уходит в итоге в отрицательные значения, это, конечно же, кризис. Если падают инвестиции, реальные доходы граждан, потребление домохозяйств — это кризис.

Это очень важно уяснить, чтобы не ошибиться со стратегией поведения. Ведь снижение прибылей всегда меняет стратегию поведения компании в отношении персонала. В кризис бизнес меньше инвестируют, значит, будет меньше новых проектов, которые так привлекают высококвалифицированных специалистов. В кризис у компании меньше возможностей для финансового стимулирования персонала, а значит, возрастает роль нематериального. В кризис возникает спрос на новые уникальные компетенции, которые помогают компании преодолевать сопротивление падающей экономики.

Это общие вещи. Если разобраться, с каким конкретно кризисом мы имеем дело, их можно конкретизировать. Судя по всему, у нас сейчас затяжной кризис, спровоцированный внутренними причинами и усугубляемой очередной мировой технологической революцией, которая, увы, проходит мимо нас (об этом, к примеру, в недавнем ролике сбербанка популярно рассказано). Это, наверное, самый плохой из возможных вариантов. Он означает, что еще довольно долго каждый следующий год будет или еще хуже предыдущего, или лишь немногим лучше. Без кардинальных изменений в системе власти такое вязкое и пессимистическое состояние может продлиться пять, десять лет. И дольше.

Что это означает для нашей сферы? Недавно РБК опубликовало исследование, согласно которому 42% российских топ-менежеров собираются покинуть страну (было опрошено 467 человек). В целом, это логично. Самые талантливые и мобильные специалисты будут стараться покинуть территорию с такими рисками, как сейчас у России. Значит, рынок высококвалифицированных специалистов в стране будет сокращаться. Однако для тех, кто останется, это не будет означать повышение зарплат — кризис же. Это будет провоцировать отток талантов из крупных компаний в стартапы и собственные маленькие бизнесы. И это тоже логично. Большие компании обычно сковывают свободу талантов, зато привлекают глобальными проектами и бюджетами. Если бюджетов нет, то какой смысл терпеть над собой стареющий совет директоров?

Постепенно крупные компании будут терять ярких, неординарных сотрудников и превращаться в команды, состоящие из работников тихих, послушных, опасающихся потерять свое рабочее место, но готовых терпеть длительное неповышение заработной платы или даже ее постепенное снижение. Это, конечно, очень медленная тенденция. Но и у кризиса ведь запас хода приличный.

Конечно, какие-то компании не захотят превращаться в серую массу. Что им делать? Поскольку с инвестициями и прибылями все не очень, опять же пригодятся инструменты нематериальной мотивации. Немного другие, правда.

Возрастут значения цели (если мы не зарабатываем деньги, то что тогда? делаем жизнь людей лучше за недорого, например) и игровой мотивации (пусть дела так себе, но хоть весело). Будут востребована максимальная технологическая современность (да, мы впереди не по прибылям, но зато идем в ногу с передовым миром) и в то же время простота (все понты и лишние расходы — фи).

Если говорить о конкретных инструментах коммуникации, то, прежде всего, это, конечно, весь диджитал. Интранеты, сайты, приложения, рассылки, соцсети. Но тут тоже важно понимать приоритеты: если рассылка, то максимально простая, вообще без дизайна, просто умный текст. А если интранет — то максимально трендовый с вау-ээфектом.

Короче, просто надо быть современным. Думать, как житель Кремниевой долины. Который по определенным соображениям живет в России. И в этом видит свое предназначение.

***

Ну, что же, дорогой коллега, теперь вы всесторонне подкованы по данному вопросу. И теперь только от вас зависит – что и как скажет ваша компания своим сотрудникам.