Корпоративная культура – это социально-психологический компонент предприятия, ее духовное и идеологическое содержание.
Другими словами, по своему содержанию корпоративная культура представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.
Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет ее направленность.
В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она может, как помогать организации добиваться значительных достижений, так и работать против нее, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации.
От содержания, направленности корпоративной культуры зависит является ли она активной, поощряющей членов коллектива к творческой, производительной работе, или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющиеся основой увеличения эффективности труда.
Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение, деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо начинают работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относятся к работе безразлично.
Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления инновациями.
Культура предприятия – сложное явление, составляющие которого, а именно: ценности, социальные нормы, трудно заметить в их непосредственном проявлении, так как они не всегда лежат на поверхности. Однако все они просматриваются в косвенном приложении через наличие/отсутствие ряда признаков неблагополучия в коллективе. Анализ этих признаков составляет основу первичной диагностики направленности корпоративной культуры. Здесь следует заострить внимание на том, что всю диагностическую работу должен проводить специалист в области организационной психологии, социологии или менеджер, прошедший специальную подготовку. С целью проведения исследования корпоративной культуры и составления программы ее развития рекомендуется привлекать внешних консультантов, что позволит получить наиболее точные результаты. Диагностика может проводиться с использованием методов включенного наблюдения, анализа документов, различных видов опроса (анкетирование, интервьюирование).
Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.
Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.
Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно КЗоТу зафиксировано документально.
Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.
Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.
В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.
Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:
- отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
- системы коммуникаций внутри предприятия;
- управленческой культуры предприятия;
- господствующих на предприятии мотивации и морали.
Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.
Реализация программы развития корпоративной культуры предприятия требует от коллектива, а особенно от руководителя привлечения определенных материальных, временных, трудовых ресурсов. Без предварительного изучения и анализа реального положения есть вероятность того, что программа будет составлена без учета специфики организации и особенностей сложившейся ситуации. Это может привести к тому, что средства, затраченные на реализацию пунктов программы, не окупятся, при этом может быть нанесен вред социально-психологическому компоненту предприятия, усугубляющий существующее положение.
Для достижения положительных результатов с момента начала реализации программы развития необходимо осуществление постоянного мониторинга происходящих изменений. Для коррекции и развития корпоративной культуры предприятия необходимо от 2-х до 5-ти лет последовательной работы, т.к. формировавшиеся годами стереотипы не возможно преодолеть с помощью эпизодических мероприятий.
В том случае, если имеет место отрицательная направленность корпоративной культуры и не предпринимаются никакие действия по ее изменению, негативные последствия этой направленности будут постепенно, незаметно нарастать (т.к. имеют способность прогрессировать) и не позволят предприятию в дальнейшем достигнуть высоких результатов.
Практическую помощь в организации и проведении исследования состояния корпоративной культуры Вы можете получить на нашем сайте. Так же мы оказываем услуги по разработке программы развития корпоративной культуры (только при наличии диагностического исследования) с осуществлением последующего мониторинга по заказу клиента.
Психологи, работающие на нашем сайте, оказывают практическую помощь в организации и проведении исследования состояния корпоративной культуры, а так же в разработке программы развития корпоративной культуры с осуществлением последующего мониторинга по заказу клиента.
Ольга Мальцева
