«Признание руководителя, профессиональное развитие, вовлечение в процесс принятия решений мотивируют наших сотрудников гораздо больше, чем деньги». Интервью с Ольгой Дайновской, директором по персоналу и организационному развитию компании «ВымпелКом»

Как Вы пришли в «ВымпелКом»? Как давно Вы работаете в компании?
— Я пришла в «ВымпелКом» в 2000 году, в период, когда в компании проходила масштабная Программа изменений. «ВымпелКом» вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу и должен был соответствовать мировым стандартам в управлении. Основная задача состояла в том, чтобы с одной стороны, внедрить проектное управление, с другой – реализовать намеченные проекты, которых было порядка одиннадцати: от программы лояльности клиентов до внедрения финансовой системы. Программа просуществовала около года. За это время мы смогли не только осуществить все одиннадцать проектов, но и внедрить новую модель взаимодействия между подразделениями, сотрудниками. Именно тогда в компании появилось понятие «кроссфункциональное взаимодействие», в то время новое и незнакомое. Скажу для сравнения, что на сегодняшний день в «ВымпелКоме» порядка 70% сотрудников вовлечены в кроссфункциональные активности.

В Программе изменений я отвечала за координацию проектов и, помимо этого, еще за внутренние коммуникации: информирование Правления компании, информационный обмен между проектами, адаптацию сотрудников к изменениям, обучение кроссфункциональному взаимодействию и т.п. Когда программа была реализована, Марина Олешек, (на тот момент – директор по работе с персоналом – прим. ред.), предложила мне заниматься внутренними коммуникациями уже в масштабе всей компании, и я перешла в Дирекцию по работе с персоналом. Впоследствии направление внутренних коммуникаций переросло в направление организационного развития. С расширением границ ответственности рос и мой профессиональный уровень. Сейчас я — директор по персоналу и организационному развитию в России.

Вам в свое время посчастливилось быть одним из студентов корпоративного университета Билайн. Что Вам дало обучение?

— Университет Билайн в 1998-2001 гг. и сейчас – совершенно разные вещи. Сегодня «Билайн Университет» – это центр, где сосредоточены все корпоративные курсы и тренинги. А на момент зарождения это была программа с ограниченным числом участников. В ней были задействованы перспективные менеджеры и сотрудники, т.е. по сути – кадровый резерв компании. В таком виде университет просуществовал несколько лет. Программа обучения была рассчитана на год, и в нее входили курсы, касающиеся бизнес-администрирования. Занятия вели преподаватели из ведущих вузов страны.

Мы учились без отрыва от производства, пять дней в неделю после работы. Обычно курс начинался в 19 часов и заканчивался в 22 часа. Давали домашние задания, а на следующий день, к 9 часам ты был обязан быть на работе, и никаких послаблений! Изредка нас отпускали раньше, но только потому, что курс вел приглашенный преподаватель. Мы провели за учебой все майские праздники. Нужно сказать, что сотрудники, которые попали в эту программу в результате отбора, были действительно «правильными». У них была сильная внутренняя мотивация. Людям очень важно признание, сам факт того, что их выделили. Если что-то делается специально для тебя, значит – ты лучший, но когда явление становится массовым, такого сильного эффекта уже нет. Для меня обучение в университете Билайн стало не только сильным мотивирующим, но и дисциплинирующим фактором.

Что касается пользы от такой программы, то это, конечно, был бесценный опыт. Когда решаешь задачи бизнеса, особенно в условиях изменений, важно понимать все существующие бизнес-процессы, «пробелов» быть не должно. После теоретических курсов все имеющиеся знания сложились в единую систему. Кроме того, большое преимущество дало и личное общение с другими сотрудниками. Во время обучения я контактировала с менеджерами разных направлений, и впоследствии эти люди помогали мне в проведении изменений и формировании новой корпоративной культуры в «ВымпелКоме».

Какова была тема дипломной работы?

— Составление «Справочника сотрудника». Я разрабатывала алгоритм действий сотрудника внутри компании. В своей дипломной работе я формулировала корпоративные ценности и принципы, а также другие внутренние правила, включая дресс-код.

На практике удалось осуществить то, о чем Вы писали в дипломной работе?

— Да. Я защитила диплом, его одобрила комиссия, и мой «Справочник сотрудника» был растиражирован. Его дали уже работающим сотрудникам и потом раздавали всем приходящим в компанию. Поскольку компания развивается динамично, справочник нуждался в постоянном обновлении, и мы решили перейти на электронную версию, чтобы не стать заложниками собственных бумажных кодексов. Так «Справочник сотрудника» стал частью Интранета.

У «ВымпелКома» широкая региональная сеть. Как удается согласовывать работу региональных офисов с головным в отношении внутреннего брендинга?

— Мы сформировали трехуровневую модель управления: у нас есть филиалы, региональное управление и головной офис. Все бизнес-процессы по управлению персоналом и организационному развитию идентифицированы и описаны в соответствии с трехуровневой моделью. Мы распределили роли и полномочия и занесли их в должностные инструкции. В результате нет дублирования, каждый выполняет свою часть бизнес-процесса. Помимо этого была введена матричная система руководства. У каждого ключевого направления есть функциональный руководитель и непосредственный руководитель. В филиалах присутствует только HR-дженералист.

Мы также много работали над установлением дружеских отношений между сотрудниками головного офиса и регионов, потому что от этого очень многое зависит. Сегодня, когда мы связываемся с HR-менеджером региона, то обращаемся к нему в первую очередь как к хорошему приятелю. Регионы лояльны к центру. Эти хорошие отношения — результат структурированной и систематической работы.

В СНГ управление построено так же?

— Та же самая система после внедрения в России была запущена и в СНГ. В течение последних двух лет, когда шло активное расширение бизнеса в СНГ, этот опыт распределения HR-функций был применен ко всем компаниям.

Есть ли в компании текучка кадров?

— Да, около 10%.

На Ваш взгляд, это много или мало?

— Это нормально. Ведь текучка – понятие относительное. Свежая кровь – всегда хорошо. Особенно, когда из компании уходят неэффективные сотрудники, которые по каким-то причинам не смогли реализовать себя. Естественный отток обязательно должен быть.

Другое дело, когда уходят ключевые сотрудники. Это значит, что в организации что-то не так. Мы проводим работу с ключевыми сотрудниками и стараемся, чтобы они не увольнялись.

Несколько лет назад у нас был прецедент высокого оттока в call-центре Москвы. За год штат операторов полностью обновился. Безусловно, для компании это неэффективно.

Как удалось решить проблему?

Сначала мы определили причины оттока. Для этого мы организовали так называемую Leadership Challenging Group (группу, бросающую вызов руководству) в ЦПК (Центр поддержи клиентов – прим. ред.). Сотрудники ЦПК тайным голосованием определяли 8-9 сотрудников-лидеров из числа своих коллег, которые должны были вступить в диалог с руководителями высшего звена. Непосредственные руководители в этой инициативе не участвовали, во избежание «репрессий» (смеется). Таким образом, люди могли спокойно говорить правду, выдвигать свои идеи, которые были очень интересны. Они назвали целый ряд причин оттока персонала из call-центра, которые не были заметны на первый взгляд. По итогам этого диалога была запущена программа, которая действовала в течение 6-7 месяцев. В ее рамках было реализовано 10 проектов, призванных решить существующие проблемы. Например, одна из них касалась карьерного роста, в результате была разработана и запущена матрица карьерного роста с привязкой к конкретным результатам работы. В итоге уже через восемь месяцев отток в call-центре снизился в три раза. Теперь эта модель «определения и решения проблем» используется во всех ЦПК.

Как финансовый кризис влияет на благополучие вашего бизнеса сегодня?

— Мы учитываем кризис при решении вопросов бюджетирования. То, что действительно критично для развития бизнеса и работы с сотрудниками, мы, конечно, оставляем и продолжаем финансировать, а все то, что «было бы хорошо сделать», мы временно откладываем.

Увольнений не планируете?

— Сейчас наш менеджмент прилагает все усилия для того, чтобы минимизировать влияние кризиса на компанию.

Люди готовы принимать изменения внутри компании?

— Могу сказать, что сотрудников пугает скорее не то, что происходит внутри компании, а то, что они слышат за ее пределами – из средств массовой информации, от знакомых и т.п.

Мы многое делали на опережение и стали задумываться над вопросами эффективности задолго до того, как грянул кризис. И кроме того, нас спасает сама индустрия, в которой мы работаем. Люди продолжают разговаривать по телефону независимо от экономической ситуации. Последнее, от чего откажется, например, молодое поколение – это мобильный телефон или Интернет.

Прием новых сотрудников продолжается?

— Мы его ограничили, но продолжаем принимать, например, продавцов и операторов call-центра – тех людей, которые влияют на клиентов. Это для нас приоритетно.

Каким образом удается поддерживать моральный дух сотрудников?

— «ВымпелКом» ориентирован на приверженность. Мы всегда хотели, чтобы нашим сотрудникам было не все равно, где они работают.

Приверженность сотрудников к компании высока, она достигается через определенную систему действий: своевременная информация, которой доверяют сотрудники; открытый диалог с менеджерами, а также эмоциональная составляющая внутренней жизни организации. Когда человек приходит в компанию, ему выдают именную кружку (улыбается), назначают куратора, принимают в коллектив. А ведь часто бывает так, что сотрудник приходит в первый день и даже не знает, с кем пойти на обед. Наши новички с первого дня работы вовлечены в атмосферу нашего бренда (дружественности и позитивных эмоций).

Бывшие сотрудники признаются, что иногда на протяжении 3-4-х лет после ухода из компании говорят «у нас в «ВымпелКоме». Это происходит не потому, что так сошлись звезды над «ВымпелКомом». Это результат кропотливого труда сотрудников, менеджеров и генерального директора. Очень многое зависит от гендиректора. И нам в этом смысле всегда везло.

Какие корпоративные праздники существуют в компании?

— Особенный день для нас – это День компании. На нем всегда присутствует Дмитрий Борисович Зимин, основатель «ВымпелКома». Ради встречи с нами он готов откладывать важные встречи и поездки, т.к. для него это тоже очень важный день.

Мы также проводим Новый год для лучших сотрудников, где вручаем корпоративные награды: «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и т.д.

Какая идея может быть названа «бриллиантовой»?

— «Бриллиантовые» – те идеи, реализация которых внесла значительный вклад в бизнес компании и которые рекомендованы к применению в других бизнес-единицах группы компаний. Это не просто абстрактная идея, а уже реализованный проект, давший хорошие результаты. В качестве примера можно назвать разработку нового тарифного плана: он был внедрен в одном филиале, принес ощутимую прибыль и был растиражирован на всю группу компаний.

Раз в год мы собираем различные идеи и выясняем, кто был их автором и смог их воплотить в жизнь.

Какие еще интересные идеи были названы в компании «бриллиантовыми»?

— В одном из южных филиалов постоянно приходилось бороться с перебоями электричества, которые негативно влияли на работу сети. Технический директор филиала мог бы жаловаться, однако вместо этого он решил использовать солнечные батареи и компенсировать тем самым отсутствие электроэнергии. Этот опыт может быть крайне полезен, особенно в регионах с благоприятным климатом, и за это была присуждена награда.

Чем отличается «Золотая идея»?

«Золотая» меньшего влияния на бизнес, чем «бриллиантовая», но полезная на уровне региона, например. Она может повлиять на эффективность работы, либо увеличить прибыль компании.

Эта система наград поддерживает принципы новаторства в корпоративной культуре.

Прежде чем стать «бриллиантовой» или «золотой», идея проходит региональную экспертизу. Затем, если регион подтверждает идею, начинается экспертиза в штаб-квартире, призванная определить, насколько идея существенна. Для региона она может казаться новой и важной, а штаб-квартира может уже знать о случаях внедрения такой же идеи в других регионах/странах. Вручать за нее высокую награду уже не имеет смысла, иначе сама награда будет дискредитирована. В таких случаях мы даем Свидетельство о признании.

Кому вручают «Бриллиантовую пчелу»?

— Это награда для настоящих звезд, которых выбирает Правление группы компаний раз в год. Таких сотрудников мы называем «Почетными пчеловодами». Звание «Почетного пчеловода» присваивается уже не за идеи, а за заслуги перед компанией.

Чем, на Ваш взгляд, сотрудники «ВымпелКома» отличаются от сотрудников других компаний?

— Самое главное, на мой взгляд, то, что наши сотрудники привержены бренду «Билайн» и «ВымпелКому» в целом. И чем дольше они работают в компании, тем больше вживаются в нее. Мы в компании проводим ежегодное исследование «Наш капитал». Согласно его результатам, приверженность наших сотрудников очень быстро растет. Сейчас у нас порядка 89% приверженных сотрудников, что является высоким показателем. И это при том, что мотивация, по данным исследований, у нас не очень высокая.

Мировая практика показывает, что обычно мотивация сотрудников сильно влияет на их приверженность организации. По всем законам не должно быть низкой мотивации, но высокой приверженности. С сотрудниками, имеющими низкую мотивацию и низкую вовлеченность, обычно рекомендуется расставаться, потому что они создают негативную атмосферу в компании. Но наши «отчужденные» — с высокой приверженностью компании! С ними можно эффективно работать! Этим, пожалуй, «ВымпелКом» и отличается от многих компаний.

Как Вы думаете, с чем это связано?

— Когда сотрудника спрашиваешь об основных факторах мотивации, то зарплата оказывается не на первом месте. Признание руководителя, профессиональное развитие, вовлечение в процесс принятия решений мотивируют наших сотрудников гораздо больше, чем деньги. Когда начинаешь анализировать, что же влияет на сотрудников больше всего, оказывается, что ключевыми являются действия руководителя. Ведь только руководитель может сказать человеку «спасибо». Там, где грамотный менеджмент, там есть и доверие, и высокая мотивация.

Яна Аржанова, HRM

 

(Visited 21 times, 1 visits today)