Внутренние коммуникационные барьеры

Под коммуникативным барьером принято понимать помехи, препятствующие достижению цели общения.

Они заключаются в том, чтобы донести до аудитории сведения в той или иной форме (в виде сообщений-фактов, сообщений-действий), побудить к конкретным поступкам, передать эмоции и т. д.

При этом происходит получение обратной связи, в частности, сотрудниками от начальства и, наоборот, руководителями от подчиненных, а также решаются задачи изменения мнений, установок и, в конечном итоге, поведения адресата.
Кризис усиливает роль коммуникаций в управлении персоналом. В успешных компаниях руководство доводит до сотрудников актуальные сведения об изменении стратегии, разработке и внедрении новой политики (производственной, маркетинговой, финансовой) и т. д. Причем цель — не просто информировать исполнителей, но и заручиться их поддержкой при проведении организационных преобразований. Сотрудники, со своей стороны, сообщают начальству о текущих производственных проблемах, своем отношении к политике компании, предлагают идеи по решению бизнес-задач. Такое общение предусматривает передачу информации следующим образом:
• со стороны руководства — путем организации и проведения собраний как для управленцев, так и для персонала департаментов, а также электронных рассылок, размещения новостей и статей в интранете, корпоративной прессе;
• со стороны сотрудников — через использование так называемых «ящиков предложений», подготовку служебных записок начальству, описания своих идей в интранете, выступления на производственных совещаниях, заседаниях рабочих проектных групп, личные встречи, отчеты о проделанной работе и т. д. Некоторые компании берут на вооружение такой метод сбора информации от сотрудников, как анкетирование.

Коммуникационные барьеры усложняют внутриорганизационное взаимодействие, из-за них информация может быть воспринята и усвоена большинством не так, как было задумано инициатором коммуникации (сотрудником или руководителем).

Выявление внутрикорпоративных коммуникационных барьеров

Чтобы определить наличие коммуникационных барьеров в организации, необходимо понять, кто именно выступает получателем информации (сотрудник или руководитель), поскольку от этого зависит его реакция. Так, в случае когда сообщения адресуются работникам, определить наличие коммуникационных барьеров можно по следующим признакам:
• бездействие подчиненного в ответ на конкретные указания начальника. Возникает, когда информация не доводится до адресата должным образом, либо он не понимает или неосознанно искажает ее смысл;
• осознанное бездействие — отсутствие энтузиазма и мотивации к работе, формальное отношение к распоряжениям как пассивная форма сопротивления;
• вербальное и поведенческое противодействие — активные формы сопротивления персонала. Могут проявляться в игнорировании указаний руководителя вплоть до объявления забастовок; отказе от предоставления запрашиваемой начальством информации, участия в корпоративных мероприятиях; в агрессивных неконструктивных высказываниях на совещаниях; целенаправленных действиях по распространению слухов, негативных настроений в коллективе, создании конфликтогенной среды и т. д.

Когда получатель информации — руководство компании, коммуникационный барьер, как правило, заключается в следующем:
• игнорирование или блокирование информации, поступающей «снизу». Иначе говоря, сообщения, предложения и вопросы сотрудников остаются без ответа, без должного внимания либо подвергаются жесткой критике со стороны начальства;
• принятие неэффективных управленческих решений вследствие некорректного восприятия и обработки сведений, поступающих от персонала. Доказано, что наибольшее искажение информации происходит при вертикальных восходящих коммуникациях.

Большое число коммуникационных барьеров приводит к появлению рисков финансового, социально-психологического, правового характера. Их последствиями могут стать:
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе (снижение эффективности социального аспекта системы управления);
• возникновение трудовых споров;
• повышение текучести кадров, увольнение ключевых сотрудников;
• утечка конфиденциальной информации;
• материальный ущерб (в том числе из-за упущенной выгоды);
• снижение показателей производительности труда;
• ухудшение качества производимого продукта (появление брака, увеличение числа рекламаций от клиентов) и т. д.

Как следствие, стратегические и тактические цели бизнеса остаются недостигнутыми.

Устранение психологических барьеров

Чтобы повысить результативность обмена информацией в компании и, следовательно, эффективность бизнеса, необходимо регулярно проводить проверку коммуникаций на наличие барьеров и своевременно их устранять. В реализации этих функций значимая роль отводится службе персонала. HR-менеджеры должны своевременно проводить диагностику коммуникационной среды, выделять основные причины сложностей, возникающих при обмене информацией, предлагать руководству программу действий по их профилактике и устранению.

Отметим, что диагностика невозможна без знания природы и причин появления изучаемого явления. В связи с этим выделим основные группы коммуникационных барьеров:
1. Психологические барьеры возникают вследствие отрицательного отношения получателя информации к тому, от кого она исходит (например, неприязнь, недоверие), каналу передачи сведений и способу коммуникации, форме или содержанию сообщения. По своей природе психологический барьер — это механизм защиты от нежелательной (неинтересной, опасной) информации. Такие препятствия тесно связаны с межличностными, межгрупповыми конфликтами, а также с противостоянием отдельного сотрудника и коллектива в целом. Причем психологический барьер может быть как причиной, так и следствием развивающегося конфликта на предприятии.

Назовем факторы, влияющие на появление психологических барьеров:
• несовместимость интересов и целей участников коммуникации — как только вскрывается это несоответствие, стороны перестают «слышать» друг друга. Например, предлагая организационное изменение, главы компании стремятся повысить эффективность ее деятельности, однако оно может не согласовываться с личными целями сотрудника, его системой ценностей и мотивов. К тому же последние часто носят латентный (скрытый) характер и недоступны постороннему наблюдателю, что усложняет диагностику психологических барьеров;
• психологическая несовместимость участников коммуникации. Чтобы ее выявить, можно провести диагностику психотипов (скажем, на основе известных типологий личностей, предложенных К. Юнгом, Э. Берном, Г. Айзенком, К. Леонгардом и С. Шмишеком). Она нужна, например, при подборе сотрудника (в том числе при внутреннем перемещении) в подразделение к тому руководителю, у которого наиболее часто возникают конфликты с подчиненными;
• психологические особенности личности участников коммуникации, накладывающие отпечаток на восприятие ими поступающей информации (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность и т. д.). Так, сотрудники с заниженной и завышенной самооценкой могут воспринять одно и то же сообщение по-разному;
• искажение / утаивание информации в личных, корыстных целях;
• низкий уровень коммуникативной культуры у одной или нескольких сторон делового общения (грубость, безапелляционность, незнание или отрицание элементарных норм этикета);
• дефицит информации, приводящий к сильным негативным эмоциям получателя. Отметим также, что яркая эмоциональная окрашенность (как положительная, так и отрицательная) способна кардинально менять смысл сообщения. Излишняя эмоциональность участников вредна для процесса общения;
• неодинаковая степень знания предмета коммуникации;
• последствия организационных изменений, принятие непопулярных управленческих решений (изменение графика работы, сокращение штата, снижение затрат на персонал и т. д.), ситуация кризиса в компании;
• неэффективный стиль руководства, слабый уровень развития управленческих компетенций начальника — неспособность самостоятельно принять верное решение, несклонность к делегированию полномочий, непоследовательность действий, стремление утвердиться любой ценой, низкий авторитет и страх перед потерей авторитета;
• расхождение позиций относительно зоны приемлемости контроля у руководителей и подчиненных — часто первые заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как вторые, напротив, стремятся к автономии в своей деятельности;
• внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, личные проблемы, проявления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

В пределах данной группы барьеров коммуникации можно отдельно рассматривать психофизиологические. Их основные причины:
• психофизиологические особенности восприятия информации, связанные с характеристиками мышления (например, один оппонент обладает абстрактно-логическим мышлением, а другой — ярко выраженным наглядно-образным, отсюда, в зависимости от формы подачи информации, может возникнуть непонимание);
• уровень интеллекта участников коммуникации;
• ограниченная способность человека к запоминанию и переработке информации и т. д.

2. Социальные барьеры связаны с принадлежностью обеих сторон к разным социальным группам (в том числе профессиональным, политическим, религиозным). Отдельно выделяются культурные барьеры (причина их появления — разность национальных групп), что обязательно учитывается в системе управления международных кросскультурных компаний.
Социальные барьеры могут быть вызваны различиями в традициях общения, работы, отдыха, системах норм, ценностей, установок и т. д. Как правило, они с трудом поддаются воздействию извне, их можно лишь учитывать при организации коммуникации. Общее правило в данном случае — уважение к особенностям других социальных групп, адекватное восприятие разнородности современного общества, принятие объективных различий во мнениях, ценностях, сложившихся традициях. Следует отметить, что некоторые причины социальных барьеров вызывают и психологические трудности.

3. Организационные барьеры связаны с неспособностью или отсутствием у руководителей мотивации к эффективной организации внутрифирменных коммуникаций, особенно это критично, например, в крупной компании с развитой филиальной сетью.

Выделим основные причины, вызывающие организационные барьеры:
• недостатки организационных структур — отсутствие единоначалия, высокая норма управляемости (большое количество подчиненных у одного начальника), дублирование и наложение функций либо, наоборот, отсутствие ответственного исполнителя, противоречия в формулировках обязанностей, распределении полномочий и ответственности;
• недостаточная регламентация бизнес-процессов (неясные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений);
• сложная многоступенчатая иерархия подчинения, вследствие чего искажается или теряется информация при ее переходе с одного уровня на другой;
• недостатки внутрифирменных коммуникаций (информационная перегрузка или нехватка данных, неправильный выбор формы и метода их подачи и т. д.);
• сложный документооборот;
• отсутствие системы распределения ограниченных ресурсов;
• неравномерная нагрузка;
• отсутствие продуманной кадровой политики (процедур подбора и адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала);
• наличие явно выраженных субкультур (зачастую такие подразделения компаний, как IT, бухгалтерия, производство, имеют собственный набор ценностей, который может вступать в противоречие с общекорпоративной культурой).

4. Языковые барьеры. Встречаются следующие разновидности таких барьеров: семантические, стилистические, фонетические. Они могут быть связаны с различным толкованием значений слов, незнанием языка и диалектов, наличием существенных дефектов речи и дикции, искаженным грамматическим построением высказываний участниками коммуникации.
Обращаем внимание на то, что выделение групп коммуникационных барьеров — достаточно условно, так как границы между ними нечеткие, и возможно пересечение барьеров. Однако практика управления предприятиями показывает, что чаще встречаются психологические и организационные сложности в общении.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *